阿裡(lǐ)收購餓了麼(me)背後紅錯(hòu)：“新零售”商業生态全面(miàn)成(chéng)型

備受關注的餓了麼(me)收購案終于塵埃落定。4月2日，阿裡(lǐ)巴巴集師司團、螞蟻金服集團與餓了麼(me)聯合宣布，阿裡(lǐ)巴巴已經(jīng)著來簽訂收購協議，將(jiāng)聯合螞蟻金服以95了山億美元對(duì)餓了麼(me)完她村成(chéng)全資收購。阿裡(lǐ)巴巴新零售戰略務服在向(xiàng)本地生活服務的縱深拓展上獲得重大突破。

餓了麼(me)對(duì)阿裡(l東藍ǐ)來說(shuō)意味著(zhe)什麼(me)？厭慢

理解這(zhè)單收購的關鍵詞是“融合”。如果我們將(j他但iāng)視野放大到整個阿裡(lǐ)巴巴生态，我們更能(néng)夠理劇樹解阿裡(lǐ)收購餓了麼(me那算)的戰略價值——打造高品質、全品類的本地生費路活服務入口。正如阿裡(lǐ)巴巴集團CEO張勇所說(美影shuō)，餓了麼(me)領先的外賣服務將(jiāng)與關腦口碑的到店服務一起(qǐ)，為阿裡(lǐ)生态拓展全新的本地生活服務領畫空域，完成(chéng)從新零售走向(xiàng)新來動消費的重要一步。

日前，同樣(yàng)被(bèi)阿裡(lǐ)巴巴收購的銀泰見水百貨，其CEO陳曉東在接受媒體記者采訪時(shí)表示，“要著上麼(me)自己建一個垂直的閉環，要麼(me)成(chéng)為一個大的閉環高樹裡(lǐ)的一部分，我們現在屬于後(hòu)者”。餓了麼(me)和阿裡(坐作lǐ)巴巴的結合，更充分地展現了這(zh北紙è)一點，餓了麼(me)由此從一個垂直的外賣平台，變成(c刀工héng)了阿裡(lǐ)巴巴綜友刀合性本地生活服務平台的關鍵部分。

阿裡(lǐ)巴巴和餓了麼(me)的合并不是金美簡單的物理合并，餓了麼(me)將(用來jiāng)快速融入阿裡(lǐ)巴巴的“新零售”生态從友圈。為了提升城市生活品質，阿裡(lǐ)巴巴提出了“三公裡(lǐ)知媽理想生活圈”，盒馬的“半小時(見計shí)達”和24小時(shí)家庭救急服務、“天貓超市一小時(shí)文得達”、以及衆多一線品牌“線上下單門店發(fā)貨二小時(shí)達”等服務還一，已逐漸構築起(qǐ)高品質的城市生活網絡。而“餓了麼(me)”友林的加入，將(jiāng)進(jìn)一步升級城市商業設施明歌，更好(hǎo)成(chéng)就(化就jiù)居民的優質消費生活。

對(duì)餓了麼(me)的收購，展現的是阿裡(lǐ)巴巴一貫的戰上東略眼光，以及透過(guò)“新零售”推動消費升級、技雨促進(jìn)商業變革的初心。“新零售”不是生造出來的概念，而是推動消費升級外算的重要引擎，“新零售”帶來的全新的消費體驗，正熱黑在重新定義城市生活，讓生活更便捷、更舒适，更不機有品質。餓了麼(me)融入阿裡(lǐ)生态，對(duì)消費者而言無疑是一個福什道音。

“新零售”八路縱隊何以成(chéng)軍？

自此次收購完成(chéng)，阿裡(鄉業lǐ)巴巴“新零售”八路縱隊，又添一支重要生力軍，餓了麼(m冷嗎e)和口碑協同，進(jìn)一步提升阿裡(lǐ)巴巴的本地餐飲服務能(néng林快)力，這(zhè)支更具力量的戰隊，和以天貓為代表的品牌升級，以銀泰為他線代表的新百貨業态，和蘇甯合作的數碼電器，以盒馬和大潤業她發(fā)為代表的快消商超，打通城鄉要玩通路的農村淘寶，為小商戶賦能(購討néng)的智慧小店，以居然之家為代表的家居生活另外七路大軍樂日完成(chéng)總集結，展現出阿裡(lǐ)“新零售”生态的強勁活場費力。

阿裡(lǐ)新零售八縱集結聚力美好(hǎo)生活

“新零售”八路縱隊，是對(duì)阿裡(lǐ)巴巴商業戰人舞略最淋漓盡緻的展現。面(miàn)對(duì)數字化時(shí)用區代，如何以數字改造商業，是全球範圍内最引人關注的商業命題我物，而阿裡(lǐ)巴巴給出了自己的答案。

“新零售”是線上和線下一體化的零售。影日天貓線上平台，和銀泰、盒馬、大潤發(fā)等線下平台之間的聯動拿志，是“新零售”的題中之義。“新零售”打通為煙了線上和線下的數據，改變了消費者和零售商、品牌商之間的互動方式慢飛，從淺層來看，消費者數據讓消費群體道文可以實現人、貨之間的個性化匹配；從深層來慢看看，消費者數據還(hái)可以反哺生産環節，有效提升供給端能(né但劇ng)力。陳曉東就(jiù)舉例說(shuō)，“以前顧客試了很多上黃件衣服走了，我們不知道(dào)如章原因，但是借助數字化，我們可以分析原因，是不喜歡款式、顔時湖色，大小不合适，還(hái)是價格不符合顧客的要求。針對(duì)這大村(zhè)些情況，我們可以提供更個性化、更有針對(d東街uì)性的服務。”

新零售是商品消費和服務消費一體化的零售。盒馬鮮生CEO侯毅就(jiù)曾分析遠時說(shuō)，盒馬在全球範圍内第一次實現線上和線下的融火姐合、超市和餐飲的結合，門店和物流的一體化運營、零售的全數字化經(jīng)營說紅管理、交易的無現金支付。超市、餐飲、門店、物視區流，這(zhè)些過(guò)去不相幹的環節，被(bèi)有機融合在一起(得錯qǐ)，帶給消費者的是全新的體驗式消費場景。盒馬隻是阿水些裡(lǐ)巴巴升級消費體驗的一個縮影，智能(nén黑話g)母嬰室、智能(néng)試衣鏡、無人超市，阿裡(lǐ)員北“黑科技”支撐的智能(néng)消費空間越來越多，消費者的消費到頻方式也越來越多樣(yàng)。

在深圳周大生智能(néng)體驗店内，一位導購員正在“智能(刀匠néng)魔鏡”前操作如何進(來數jìn)行飾品的“虛拟試戴”體驗。

新零售是為品牌方賦能(néng)的零售。天貓作為中國(g生少uó)最大的B2C平台，已經(jīng)成(chéng)為品牌升級的主陣地，站拍無論是海爾、美的等制造業巨頭，還(hái)是月盛術又齋、稻香村等傳統老字号，乃至各類海外品牌，都(dōu)通過(gu有能ò)天貓平台觸達更多用戶，實現品牌升級。2017年天貓雙11，吸引14東山萬家品牌商加入，足見“新零售”對(duì)品牌商的強大吸引為票力。“新零售”的賦能(néng)，也不僅限于線上，盒馬助推農産品的品牌化，口些視碑為線下到店商戶積累品牌運營資源，而餓了麼(me)和口碑的協同，將(jiāng商動)為更多線下餐飲和生活服務運營商提供新的增長(cháng)動力。從這現知(zhè)個意義上說(shuō)，“新零售”的賦能(néng)是兒靜全方位的。

新零售也是普惠的零售。在阿裡(lǐ)的“新零售”版圖中，除了大零售商和亮她品牌商，中小商戶也有自身的位置，通過(guò)零一唱售通等開(kāi)展的社區小店改造，通過(書聽guò)村淘打通的城鄉商品鍊路，觸達的都(dō為暗u)是商業體系中毛細血管的末端。從這(zh麗請è)個意義上說(shuō)，“新零售”踐行的是阿裡(lǐ)巴鐘物巴不變的初心——讓天下沒(méi)有難做的生如了意，它讓“小而美”、“小而有力”的理想照進(jìn)現實，讓中業物小商戶能(néng)夠跟上商業變革的浪潮，分享商業變革的白慢紅利。

鋪就(jiù)商業高速公路的真誠賦能(néng)者

阿裡(lǐ)巴巴的“新零售”實踐，是基于自身近二十火民年的商業積累。相較騰訊等其他市場參與者，阿裡(lǐ)山聽新零售最鮮明的特征，是産業先于投資。阿裡(lǐ)巴巴大舉投資線下零售商，不美呢是為了“跑馬圈地”，而是為了打造一個以消費近作者為中心，為品牌商賦能(néng)靜電，線上線下深度融合的有機商業生态。做一阿裡(lǐ)是想明白了怎麼(me)做“新零售生空”，才讓更多的合夥夥伴參與到“女門新零售”之中。

正是基于這(zhè)個邏輯，阿裡(lǐ)巴巴自身投入了大量精力和資也去源在線下領域。傳統上，阿裡(lǐ都煙)巴巴電商是輕資産運營的模式，而盒馬鮮生有著(zh用南e)相對(duì)更重的線下運營，阿裡(lǐ)巴巴為何毅然“走出舒适區”劇好做盒馬，其根源就(jiù)是要通過(guò)自身的實踐，東通探索出新零售的系統模式。阿裡(lǐ)走通了這(zhè)在路條路，再讓全天下的零售商去走，阿裡(lǐ)提供的就(jiù)不隻是電商這(zh件商è)個銷售渠道(dào)和互聯網這(zhè)個“水電煤制土”基礎設施，而是一整套現成(chén慢都g)的高效率的商業解決方案。

盒馬鮮生店内，30分鐘送達的招牌尤其顯眼

僅以盒馬鮮生為例，盒馬在阿裡(lǐ)内部孵少務化已有兩(liǎng)三年之久，形成(chéng)了一整套完整的可複制的模式，習件對(duì)于大潤發(fā)這(zh男農è)樣(yàng)的傳統零售企業而言，省去了探索試錯的痛苦過又西(guò)程，直接引入新零售的最新成(chéng)果，為其數字化轉型赢得了可國時(shí)間。大潤發(fā)COO（首術能席運營官）袁彬對(duì)此深有體會(hu做懂ì)，在日前舉行的“新零售生态啟領峰會(huì)”上，他能呢說(shuō)道(dào)：“阿裡(lǐ)把試錯都(dōu)做完了，現在都我鋪好(hǎo)了高速公路，大潤發(也窗fā)直接跑就(jiù)好(hǎo)。反過(算雪guò)來，其他平台是給你瀝青水泥，叫(jià舞拿o)你自己鋪路，這(zhè)怎麼(me)走得快？國算”

袁彬一席話，道(dào)出了當下這(鐘科zhè)一波“新零售”投資浪潮背後(hòu)，阿裡(lǐ)和騰訊的本質差别。低器阿裡(lǐ)“新零售”是“跟我沖”，而騰訊“新零售”是弟通給我上。阿裡(lǐ)巴巴“授人風長以漁”，給零售商的是一套完整的數字化轉型和商業升級方案，這我錯(zhè)套方案的可行性已經(jīng)為阿裡(lǐ)自身所驗證錯還。而騰訊則是“授人以魚”，騰訊不做商什熱業也不做零售，它給零售商的隻是書慢互聯網平台，騰訊所謂的“去中心化”，意味著(歌長zhe)零售商除了從騰訊獲得資本和流量資源，并不能(né什微ng)獲得任何可靠的經(jīng)驗或模式輸出。從這(zhè)個意義上說冷訊(shuō)，騰訊的“新零售”投店兒資雖然看似咄咄逼人，但在戰略上卻非常迷茫。最近，“騰訊系”的沃爾瑪、家樂福路快接連傳出在部分區域停用支付寶，這(zhè)種(zh視什ǒng)排他式安排，也從側面(miàn)反映出騰訊在“新零售”上的深層友音次焦慮。從本質上說(shuō)，“新零售”和從是“互聯網+零售”，一個完整的“新零售”閉環需要基美了于對(duì)“互聯網”和“零售”兩(liǎng)個領域的深開吃層次理解，隻有“互聯網”而缺少商業基因的“新零售”是跛腳的“新零售”有計，這(zhè)樣(yàng)的模式來月如果走不遠，就(jiù)隻能(néng)設置人為車拿壁壘。

通觀中國(guó)商業版圖，目光瞄準線下但下零售的互聯網巨頭不可謂不多。然而，以自身探索鋪就(j少遠iù)商業高速公路，并為所有零售商開(kāi)展“授人以漁”式賦能(師厭néng)的巨頭，無疑隻有阿裡(lǐ)巴巴一家。

而餓了麼(me)無疑將(jiā志鄉ng)成(chéng)為阿裡(lǐ)“授人章人以漁”範式的又一次證明。