零售業的體系之争：從阿裡(lǐ)和騰訊去看，也從線上和線議可下去想

1.騰訊為什麼(me)要上零售業的牌桌？

2.騰訊智慧零售的七種(zhǒng)武器是什麼(me)？

3.為什麼(me)說(shuō)騰訊有兩(liǎng)種(zhǒn妹從g)智慧零售？

大公司之所以叫(jiào)大公司，決定了大公司在任何業務上，都(dōu)唱業不能(néng)掉隊，更不能(néng)缺失。

互聯網行業的競争，如同一桌永不散場的牌局。睡高任何江湖場的名角、人物，登上牌桌，是其基本義務。公裡

這(zhè)一局你可能(néng)是赢牌，下一局你可能(néng)是守資場牌，再下一局你可能(néng)隻醫木能(néng)助攻隊友的爛牌。總之，你手上此刻湖也的牌面(miàn)如何不要緊。關鍵是，你不能(néng)不上民水牌桌，更不能(néng)下牌桌。

有如互聯網時(shí)代的微軟，幾家海次試錯耗費巨資，始終不下牌桌。終于在S大在urface産品系列，獲得全球一緻好(hǎo)評，人民占據移動互聯網江湖一席之地。

一旦下了牌桌，再回來，就(jiù)沒(méi)可能(néng)了。

比如某些老牌門戶網站，或是地産大佬，屢次試錯卻難改頹勢，說用各種(zhǒng)跟風卻又不得要領。稍有受挫，立即自我休克免戰。換來如今人在江笑拿湖，卻無傳說(shuō)。

騰訊入局零售業，從大局回看騰訊的選擇，就(jiù)是騰訊不能頻報(néng)不上零售的牌桌。

不管今天騰訊手裡(lǐ)拿著(zhe)什麼(me)牌，騰訊也快能(néng)夠打出什麼(me區男)牌，更不管騰訊入局牌桌時(s身司hí)間是早是晚。不下零售牌桌，用時(shí)間換空間，騰訊門玩在零售業的影響力，隻能(nén雨木g)多，不能(néng)少。

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不下牌桌的零售業介入法

騰訊，不是沒(méi)有在消費零售上，努力過(訊討guò)。

新零售是驅動零售業變革的一道(dào)分水嶺，時(shí)間以2016年10月慢飛為界。在此之前，騰訊通過(guò)自創對(duì市美)标淘寶的拍拍，入股易迅和京東等系列動作，強硬的堅挺在電商牌桌區地上。

當然，電商時(shí)代，騰訊有身影沒(méi)聲音。在消費零售高遠領域的幾個主要組成(chéng)方——交易平台（支付等全鍊路了得資源）、品牌商、服務商（物流）、消費者，騰訊從未很好(hǎo)吃少在這(zhè)個領域構建其完整的資源舊數框架。

這(zhè)個時(shí)代的赢月到家，是阿裡(lǐ)和京東。其中京東在幾個品類上的攻勢，一度讓對(市體duì)标的天貓非常警惕。

同一時(shí)期，整個商業經(j飛子īng)濟孕育的互聯網＋、消費升級、O2O模式、全民移要站動支付，以及電商趨頂等各類動作和客觀規律中醫，都(dōu)為新零售的到來，鋪墊好(hǎo)了所有的黑到序幕之路。

從2016年10月開(kāi)始，阿裡(lǐ)用了一年時(s麗物hí)間，完成(chéng)了到林新零售的概念普及：大數據驅動零售業重構；傳統商業的數字化升級。

阿裡(lǐ)以一家之力，推動主導一個社會(huì)（絕非一個行去工業）的消費零售變革。不僅是零售商，阿裡錢件(lǐ)還(hái)要帶著(zhe)全球品牌商一起(qǐ光她)，完成(chéng)數字化經(jīng)濟的升級轉短鐵型。

阿裡(lǐ)也因此收割的豐碩的果實。不到一年時(shí)間服地，新零售這(zhè)個看似簡單，其實異常專業的商業概念，實現了在社會裡女(huì)層面(miàn)的共識達成(chéng)。

阿裡(lǐ)和騰訊，一次次在各個細分賽道(dào)上遇見。

這(zhè)是非常不容易的。

一套知識和意識體系，按照其分布圖譜，大約能(néng)夠觸達四個層面的山(miàn)。

第一層：專家層面(miàn)。比如還(hái)在實驗室階段身南的6G移動通訊技術，在當前别說(shuō)媒體跟蹤、社會(huì)讨論。得高縱然是政府産業發(fā)展報告，也未曾涉及；

第二層：行業層面(miàn)。比如AI人工智金見能(néng)、IOT物聯網等都月技術，大公司已經(jīng)有廣泛的探索和應用試錯，媒路票體也有數不清的報道(dào)和研究，但就(jiù)社會(huì)大見匠衆來說(shuō)，普通人既做不到一句大白話說(sh關學uō)清楚，也看不到相應的成(chéng)熟産品應用。

第三層：社會(huì)層面(miàn)。新零售就(jiù)是典女器型案例。它本是一個行業術語，但是阿裡(lǐ)讓它普志司及成(chéng)一個社會(h科刀uì)術語。讓普通社會(huì)大衆，也多少聽過(guò)新零售，知機在道(dào)這(zhè)是當前的商業土拍熱點，是商業的未來趨勢。行業也因為社會(huì)大衆的強認紙呢知，基本上和大衆達成(chéng)一種(zhǒng)社會(huì)共識從議：誰都(dōu)逃不過(guò)新零售的轉型升級。不過(guò)，怎麼(窗南me)轉型？怎麼(me)升級？方法論的困惑，依然還(hái)在。而這(zhè)草我，也為騰訊的入局，留下了機會(huì)點。此乃下文重點，在此暫不贅述。

第四層：全民層面(miàn)。手機就下場(jiù)是智能(néng)手機、中國(guó)要加強科技創新的自主技術、中國去綠(guó)要富強……這(zhè)是每個人不以個人意志、不以個人喜好(h森拍ǎo)而轉移的全民共識。

在這(zhè)個圖譜分層中，本來屬于第二層的新零售，成(chéng)白空功的拓展至第三層。這(zhè)讓一站阿裡(lǐ)的新零售，獲得了空前的社會(huì)日日資源傾斜和社會(huì)趨勢的助力。用通遠句大白話來說(shuō)：阿裡(lǐ)是強力制造了一場台風，兵車帶動大家都(dōu)飛起(qǐ)來了。

騰訊其實也是這(zhè)麼(me)認為的。

2017年12月，騰訊以42億元人民币入股永輝開(kāi)始，宣布騰訊妹場正式落座到了零售業這(zhè)幅牌桌上。

騰訊應該想的很明白。

縱然技術賦能(néng)零售業的業男未來，還(hái)有很多不确定。但是僅就(jiù)單純的财物投資房花回報值來說(shuō)，每家零售企業占股5%，也是一筆劃算的投來你資買賣。

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模式分析：阿裡(lǐ)VS騰訊

因為阿裡(lǐ)和騰訊在所有細分賽道(dào)上的直面(miàn都司)競争，中國(guó)互聯網行業的化動兩(liǎng)強格局已經(jīn麗林g)存在很久了。所謂的BAT格局看志，大家談起(qǐ)來的主要還(hái)是AT格局。

零售業也沒(méi)能(néng)逃過(guò)AT格局之争。

當然，AT在零售業上的兩(li行讀ǎng)強地位，在當前還(hái)是兩(liǎng)家公司的地位對(duì)比低木，而非兩(liǎng)家公司在零售行業，也實際形成(chéng)了實力相當計答的兩(liǎng)強地位。

所以，對(duì)于騰訊來說(shuō)，是否會(huì)女問長(cháng)時(shí)間允許外界用騰訊集團的實力，去包裝擡好分升騰訊零售的實力，未曾可知。

不過(guò)，外界期望的是，騰訊還(h草船ái)是應該用零售實力，去和阿裡(lǐ)的雨船新零售直面(miàn)較量。讓AT在零售業的兩(liǎng)銀家強關系，名副其實。

雖然這(zhè)有點不太公平。新零售幾乎代表著(zhe)阿裡(lǐ)的絕大美暗部分業務。而智慧零售隻代表著(zhe)騰訊的一部分。

在5月23日－24日的廣州騰訊雲＋大會(huì)上，雜對智慧零售也隻在騰訊雲産品服務全景的最外圈，尚不如遊戲、金融和視頻腦還業務。

就(jiù)連馬化騰在23日的開(kā劇服i)場演講中，也未曾專題講解騰吃讀訊智慧零售。對(duì)比2016年10月馬雲在杭州雲文來栖大會(huì)上抛出的“五新”概念，兩(liǎn飛喝g)家零售業務在兩(liǎng)家大佬的兩(li商雜ǎng)家技術年度大會(huì)上的份量，确實不太一樣(yàn黑城g)。

但是，這(zhè)并未影響外界對(duì懂小)騰訊在零售業有所動作的期待。

零售是商業的基礎，實體零售是零售的大盤。因為人的衣食住行、吃喝玩樂在實體領域。煙錯

可以說(shuō)，零售與消費，與人人有關。

但也因為人也差不多全面(miàn)什熱數據化（智能(néng)手機人微知人都(dōu)有），讓數據驅動零售，阿裡著數(lǐ)做的就(jiù)是這(zhè物訊)個事(shì)情。

這(zhè)樣(yàng)大的兩(店站liǎng)家巨頭公司，這(zhè)麼(me)重要的月個一個與人人有關的傳統行業，零售業的一舉一動，關乎著(zhe)議師全民的實際生活方式。

所以怎麼(me)看懂阿裡(lǐ)和喝我騰訊在零售業的布局和差别，兩(liǎng)家公司其實把難就報題交給了社會(huì)大衆。

有人比喻，阿裡(lǐ)是蘋果系統，騰訊是安卓系統。更有甚者，比喻阿裡(電子lǐ)是華約模式，騰訊是北約模式。

說(shuō)這(zhè)話的人，還(hái)是混的謝迹于零售江湖的大佬。其言真是一竅不通，一派胡言。華路會約和北約暗示什麼(me)意思，稍加了解樹好的都(dōu)懂。用這(zhè)種(zhǒng)曆史語境拿公，比喻阿裡(lǐ)和騰訊的零售業之争影暗，不僅愚昧，可以說(shuō)很惡毒笑但。

不過(guò)也不得不承認一點的是，正因為騰放喝訊從去年底開(kāi)始大規模入股實體零售企業，全行業才開(kāi)始喜歡拿阿算文裡(lǐ)和騰訊的零售業布局說秒裡(shuō)事(shì)。

但這(zhè)有個嚴重的前提性問題，入股實體零說時售企業，改造實體零售業，根本不算零售笑黃業變革的主要方向(xiàng)。

而且，兩(liǎng)家在實體零售業能(néng)做的事(shì)情，根本志慢沒(méi)有太多可對(duì)比拍哥性。

仔細想想，很少有像零售業這(zhè)樣(yàng)，讓兩(liǎng)家快筆互聯挖個巨頭的競争方式和刀刃接觸點去靜，始終湊不到一個頻道(dào)上。

也就(jiù)是說(shuō)，阿裡(lǐ)和騰訊在零售業的對(du答那ì)标比拼，好(hǎo)比一個在唱京劇，一個在唱搖滾。讓人沒(mé站匠i)法在細節上，很直觀的做一一對(duì)比。

這(zhè)種(zhǒng)情況，相比其他業務賽道(dào)，非常罕見。厭妹

阿裡(lǐ)和騰訊在其他業務上的競争方老為式，基本都(dōu)在模式雷同的狀态下，雙方打開(習醫kāi)資源和能(néng)力、耐力的閥門，看誰打得過(gu草去ò)誰？

比如在視頻方面(miàn)，兩(liǎn要師g)家有優酷和騰訊視頻。對(duì)于用戶來讀資說(shuō)，選的兩(liǎng)又話家誰的片源多，誰的自制劇或節目好(hǎo)。吃員更多時(shí)候，兩(liǎng)家視頻資源，基本雷同。

或者如騰訊和網易在網遊上的競争，固然遊戲綠日題材不同，玩法不同，但他們吸引玩家的方式和利益點，還(hái)是雷同的。去銀

其他細分賽道(dào)，皆是如站子此。

唯獨在零售業，雙方對(duì)但東标競賽的标準是什麼(me)？

我們假設幾個行業内比較公認的競賽标準，試近內著(zhe)看看這(zhè)場AT（阿裡(lǐ議做)&騰訊）之間的零售之争，孰優孰劣。

第一，技術之争？

阿裡(lǐ)帶給實體零售業的，是全鍊路的數字化升級，一切以大數媽鄉據作為唯一的驅動和決策依據。讓實體零售企業的運營本身，在技術的賦能(né知慢ng)下完成(chéng)成(chéng)本和效率的優化；完成(ché學店ng)場景和交付的再造。

騰訊端出的方案，主要是基于技術衍生匠制出的“七種(zhǒng)武器”，用于七個細節的提升：店鋪選址、營銷觸達、飛微人臉識别、動線分析、貨架陳列（電子價簽）短身、成(chéng)本降低、自助收銀（掃碼購）。

這(zhè)是騰訊智慧零售部門、家樂福中文市國(guó)、百麗鞋業等各方都(dōu)認可的标吧那準化零售方案。

實現七種(zhǒng)武器的技術體系，來自騰訊的七種物廠(zhǒng)資源：數據分析、微信引流、微信支付、金融、新業态創新、科員討技創新、雲計算。

相應的工具名稱，還(hái)有微信公衆号、小程序、騰訊社交廣告、騰訊文創的店件泛娛樂IP資源等。

坦率的說(shuō)，這(zhè木微)七種(zhǒng)武器也好(hǎo)，七種(zhǒng)資源也罷，拿到資熱阿裡(lǐ)那裡(lǐ)對(duì)比，阿裡(lǐ)能(néng)再拿小那出幾十種(zhǒng)細分技術出來。

技術層面(miàn)的對(duì)比，阿裡(lǐ)好(hǎo)像比騰訊鄉用能(néng)拿出來的更多。

第二，賦能(néng)之争？

阿裡(lǐ)帶給旗下實體零售業的，是全方位的資源讓渡。因為阿裡(人商lǐ)在電商時(shí)代，就(jiù房到)是構建了完整零售資源框架的公司。

不僅給企業帶去技術，阿裡(lǐ)對(duì)接著(zhe)國視城(guó)内外衆多的品牌商，能(néng)為零售企業的商品結構優化升級，提哥愛供不可複制的資源輸出。

更重要的一點，阿裡(lǐ)對(duì)旗下零售資産不廠的強整合力，能(néng)快速複制對(duì)接到所有旗下技關企業。

比如全資收購了餓了麼(me)之後(hòu)，餓了麼(me)的蜂市物鳥騎士資源，就(jiù)能(néng)對(duì)接給阿裡(lǐ)旗下，包括裡個盒馬、大潤發(fā)等聚焦近場輛就景零售的業務。

幾家淺層入股，更不談深度掌控和資源整合的平台資産，彼此之間還(hái)秒內有一定的競争和厮殺。比如京東和拼多多，美團和滴滴。

賦能(néng)層面(miàn)的對(明技duì)比，阿裡(lǐ)好(hǎo)像在資源整合上，也體現出更高的效率和靜們效能(néng)。

第三，規模之争？

阿裡(lǐ)和騰訊兩(liǎng)家公司，通過(guò)入股或業務深度合作影開的實體零售企業，或是關聯的消費購物類平台，都(dōu)是公開(kāi)短著可數的信息。

也就(jiù)是說(shuō)，兩(liǎng)家公司各自體系的關聯公司空器，在年交易額上，能(néng)不能(néng)作一個比較和子？

更具體來說(shuō)，萬一騰訊旗下舞我的公司，年交易額，超過(guò)了路長阿裡(lǐ)旗下的公司，怎麼(me)辦？

退一步來講，騰訊旗下的公司，年交易額的增長(cháng)率和增長(chán章土g)規模，也超過(guò)了阿裡(lǐ)旗下公司。

是不是可以說(shuō)，你看，終究還(hái)是騰訊賦能(nén我女g)實體零售業，更有效果，更靠譜？

實際情況，還(hái)真有可能(néng)。這(zhè)麼(me)制我說(shuō)的原因，是大家不能(néng)忘了一點，實體零售業，是高度分散的光朋。

為什麼(me)兩(liǎng)家的零售業之争，光車這(zhè)麼(me)令人著(zhe)迷？因為這(zhè)是兩(liǎng)學國家第一次真正從線上，走到線下的競争。

線下的魅力和價值，在于高度的分散化；高度的零散且差爸黑異。要做到線下交易和連接的每一個細節，都(dōu)做到絕對一是(duì)的線上數據映射，在目前的互聯網技術邊界上，老慢其實還(hái)做不到。

阿裡(lǐ)是朝著(zhe)這(zhè)個方向(xiàng)去努力，隻笑愛有線下的一切，都(dōu)做到絕是聽對(duì)的線上數據映射，發(f風城ā)生在實體層面(miàn)再繁瑣散亂的交易和連接，都(d動山ōu)有章可循，有條可理。

騰訊的出發(fā)點在于，做有限度的技術賦能(néng)，帶給更快文快速、直接地業績提升。

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阿裡(lǐ)的實力，騰訊的工具

實體零售為什麼(me)叫(jiào)實來刀體零售，因為實體零售一定有實體門店。隻有實體倉庫，不叫(jiào)實體零售，木件那是電商時(shí)代的競争籌碼。

一旦消費者在有效距離内（比如三公裡(lǐ)半徑）的實體門店，完成(c學用héng)理想的購物需求。消費者向對雪(xiàng)阿裡(lǐ)靠攏，還(hái)是向(xi通些àng)騰訊靠攏，對(duì)消費者來說(shuō)，并不拍章重要。但對(duì)阿裡(lǐ)和騰訊，很重要。

百麗鞋業說(shuō)，他們對(duì)接了騰訊雲的懂也技術，交易量增長(cháng)了40%。雪亮我們沒(méi)有去太多的驗證湖爸這(zhè)個數據的實際情況，但就(jiù)這慢她(zhè)個增長(cháng)來說(shuō)，有了越來友師越多的百麗鞋業，也就(jiù)有了越來越多的騰訊錯務系零售規模的增長(cháng)，有了越來越多消費者在騰身照訊的賦能(néng)下完成(chéng)購物的滿足。

我們也不能(néng)去細緻進(jìn)入到阿裡(lǐ)和騰訊具體的産品結構火兒的分析，這(zhè)個過(guò)程太枯燥，也沒(méi)有太多意義機道。概念層面(miàn)的技術性分析，是充分條件，但不是結果預估的必要過(guò林機)程。

我們要看到的是，騰訊的工具論（七種(zhǒng)武器），營銷論（流量和IP對(車坐duì)接），是不是實體零售業，期待的實用方女見法論。

假如有一天，如果騰訊系的零售企業，交易規模和增長(cháng)速度，領先了阿街麗裡(lǐ)系零售企業。對(duì)于實體零售業而言，可能(néng)會短離(huì)有誰也說(shuō)不好(hǎo)的思維化學(xué)反應。算著

畢竟，阿裡(lǐ)之所以要不惜重資入錯外股，深度改造幾家領頭的實體企業，也是希望在細分廠火領域的領頭羊上，做出标杆之後(hòu)，吸引細分領域的其他玩家，一同參與。吧吃

大潤發(fā)之于大賣場、銀泰之于百貨商場、居然之家如森之于家居賣場……，都(dōu)是一個道(dào)理。領頭羊都(dōu)成影很(chéng)功了，你二、三、四名還(hái)不跟靜少誰？

不過(guò)，阿裡(lǐ)改造一個傳統零售企業，難度可能有著(néng)比新創一個零售企業，更高。

也因于此，一旦騰訊系的交易規模和增長(ch票路áng)率上來了，細分領域的二、三、四名玩家，憑什麼(me)不跟随拿機呢？

你可以說(shuō)騰訊這(zhè資女)是降維打擊。

這(zhè)話對(duì)，這(zhè)話也不對(duì)。從理論在聽層面(miàn)來說(shuō)，沒(méi)校聽有什麼(me)方案，是唯一的、子身最優的方案。

這(zhè)個思維命題要強調的重點是，零售山章業，怎麼(me)就(jiù)必須讓兩(liǎng)家互聯對師網公司，決定未來。

所以，對(duì)于騰訊來說(shuō內很)，騰訊在零售業的出路，其實是降低零售業的技術門檻，盡量朝一個更有時(shí雜做)代意義的變革方向(xiàng到日)努力：人人都(dōu)是新零售（智慧零售）的參與者和消費者。

每個企業，每個商家的能(néng)力，是存在先天差討都異的。每個企業，每個商家的自我定位和期望值，也什唱是存在本質不同的。

你給我點技術，我很容易就(jiù)上手，而且效果姐厭還(hái)是立竿見影的。再憑借實體零售業天謝知然的分散化特點，一個商家或企業，在騰訊的資源平台對(du月家ì)接下，就(jiù)完成(chéng)了技術轉型和數字化升級，并收割貨真報紙價值的業績回報。

這(zhè)不是也挺好(hǎo)的嗎？件說

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騰訊獨門武器：微信生态

說(shuō)到這(zhè)種(zhǒng)靠著(zhe紅技)騰訊平台資源找飯吃的現象，不僅已成(chéng)事(shì)在文實，還(hái)是騰訊為消費零售貢獻的更為壯觀的一個哥算盛況。

已經(jīng)有大量的商家和企業，靠著(zhe)騰訊的微信平台美見，找到飯吃，掙到大錢。

借用《第三隻眼看零售》創始人趙向(xiàng)陽的話房信來說(shuō)，騰訊微信生态帶給那些現答企業的邏輯，就(jiù)是“從請新流量中來，到流量中去”；“阿裡(lǐ)做的是商品生意，騰訊做的是人的生意日員”。

哪怕，騰訊眼睜睜看著(zhe)過(guò)億的真金白銀，從眼前流過(gu從歌ò)，也不觊觎一分一厘。

可能(néng)真的是“拼多多效應”太強，包括唯品會(huì)、微盟、連咖啡等不熱大小品牌，都(dōu)在高調轉型社交電商，做基于小程序、公衆号和微信支下亮付的生态建設。

所以，騰訊的智慧零售，有兩(liǎng)個智慧零售。

一個是帶給實體零售企業的淺層占股，淺層工具賦能(néng)，目的是不能(n兒商éng)不坐在零售業的牌桌上。

一個是騰訊基于社交的生态變現。占據著(zhe)中國(guó)互聯網人口最多數師要（微信接近10億的用戶），去營造一個讓任何遠藍品牌，都(dōu)能(néng)來參合一腳，并收割果實的線上交坐呢易生态。

一定程度來說(shuō)，騰訊的智慧零售探索史，就(jiù)是一部微信産品能(錯音néng)力進(jìn)化史。

在騰訊雲+未來峰會(huì)智慧零售分論壇上，騰訊副總裁、智慧零售負責微白人林璟骅列出了供零售業數字化轉型升級的“可弟七把武器”：微信公衆平台、微信支付、小程序、騰訊社交廣告低河、騰訊雲、泛娛樂IP和企業微信。

這(zhè)是騰訊所能(néng)給到實體長西零售商的核心能(néng)力，“7大工具箱南空放在零售線上線下一體的場景，希望帶給消費者新月科的體驗，帶給商家效率的提升。”林璟骅表示。

但它絕非針對(duì)特定企業的定制化産品拿為——盡管很多企業已經(jīng)向(xiàng)前者表達對(duì)個性不我化解決方案的迫切訴求。騰訊更願意做的是，將工玩(jiāng)工具箱“分發(fā)”到不同零售商的手裡(lǐ)，由他們自爸拿由進(jìn)行相應的升級改造。

企業的轉型是一個漸進(jìn)的過(guò)程，非一朝一夕就(和請jiù)能(néng)完成(chéng)，這(zhè)跟微火線信生态的叠代與升級保持一緻。

微信生态的變化具體表現在兩(liǎng)知就個方面(miàn)：社交關系複雜化、功能(néng)（主動吧資或被(bèi)動）全面(miàn)商業化。

區别于QQ，早期的微信主要為滿足熟人社交需求而存門弟在，支持導入QQ好(hǎo)友、讀取手機通訊錄、打通微博私信等，這(道討zhè)在很大程度上幫助微信迅速獲得第一批注冊用戶聽睡。通過(guò) “查看附近的醫我人”、“搖一搖”、漂流瓶等功能(néng)，微信空喝一并為用戶開(kāi)放了探索陌生人社交的權限，幫助他們進(東離jìn)一步擴大好(hǎo)友數。

随著(zhe)用戶基數的擴大以及群聊功能(né路門ng)等豐富，微信用戶關系鍊也逐子開漸由強關系鍊條銜接的家人、好(hǎo)友的範圍，向(xiàng)泛社會(員腦huì)關系網絡延伸，職業社交成(ché店家ng)為微信社交的重要一環，并逐漸形成(chéng)“社交+職場+生活”吃的的三足鼎立之勢，社交關系變得複雜化。

聊天及社交環境的設計，也一貫強化對(duì山員)稱性和私密性，共同好(hǎo)友小外才能(néng)看到彼此在朋友圈的互動、添加好(去區hǎo)友方式的可選擇性等功能(néng)均在于此。票都

但這(zhè)并不意味著(zhe)沒(méi)有變現的機會(huì)。微信你朋用7年的時(shí)間證明了一件事(shì)，社交流量的商業化潛力可坐物以無限大。

微信的異軍突起(qǐ)，讓業内對(duì)社交電商的未來充滿信心。但微弟年信的“用戶社交優先”特性決定了，社交電商探索之路艱辛程度遠超想象。業内的訊子躁動情緒，捧紅了主打“口袋購物”的微店，場雜它一度被(bèi)視為是狙擊淘寶、天貓的終極武器。微水外店為每個人提供了電商銷售平台，人人可開(kā男河i)店，人人可賣貨。這(zhè)讓微店在上線9個月便獲鄉光得1200萬賣家的入駐，也讓它在2014年連獲三輪融林遠資，一時(shí)間風光無幾。

但由于過(guò)于關注中小賣家，就輛讓微店錯失了對(duì)微信自媒體KO子信L的關注，而嗅到這(zhè)一國遠商機的白鴉，最終帶領有贊借殼登陸港股。

微信公衆号主要有三大變現方式：賣貨（電商）、廣告以及知識付費外著。電商模式較重，前期供應鍊、運高媽營團隊、市場等投資大，但如果管理得當，投資回報率顯然最高。而廣告本質上是流量雜暗生意，穩定但瓶頸明顯，知識付費盡管過(guò)司不去這(zhè)些年持續穩定發(fā些醫)展，但行業穿透力明顯不足。

公衆号僅是微信功能(néng)商業化的白務一個代表，但這(zhè)更偏線美家上生意。這(zhè)并不是說(shuō)在這(zhè)之前見光微信一直遠離線下，事(shì)實上，微信支付、掃一掃、基于LBS的朋友體報圈廣告、卡券、甚至包括前述的微信公衆号，都(dōu)在嘗試引導微信用戶走到線下資吃場景。但毫無疑問是極其碎片化的存在。小程序的師街推出，才正式將(jiāng)微信生态具備全面(miàn)落地制器的能(néng)力。

小程序對(duì)于零售企業的價值，除表現在滿足基礎服務需要之外見多，還(hái)能(néng)實現泛微信生态的多米輛光諾骨牌效應，并且不以犧牲社交原則為前提。

促成(chéng)這(zhè)一結果媽生的根源在于，微信把“投票器”交給件做了用戶，而非算法驅動或以中心化妹雜的方式存在。“微信平台一直想遵循這(廠會zhè)樣(yàng)一個原則，就(jiù)是我務兵們不應該去影響各個服務的存在，我們所做的應廠月該是盡可能(néng)地讓更有價值的服務自己能(néng)夠浮現出來被(bèi商暗)用戶找到，而不是我們去左右。”張小龍曾如此說(shuō)器路道(dào)。

這(zhè)一邏輯恰如騰訊今天面(miàn)對(duì)有數字化轉型的零售商票體所做出的表态。微信最初是連接人與人，但到後(hòu)來已經信一(jīng)變成(chéng)為連費兒接人與平台，人與場景，平台與場景而存在。這(zhè)個10億跳從級用戶規模的超級APP，也以戰略入股、并購等方式，持續接入了衣食住行用等全面數資(miàn)的服務能(néng)力，為相應産品或平台提供固定入口，并融為微哥鐵信的一部分。

從微信公衆平台到騰訊社交廣告，從企業微信到小程序，從移動電商到智書知慧零售，微信開(kāi)始了從社交工具到O2O全平台，湖去再到數字化升級基礎設施的兩(liǎng)次“大跨越”。

能(néng)與微信生态對(duì)标的，阿樂什裡(lǐ)隻有淘寶。這(zhè)也是淘寶近期在其總裁蔣凡的亮相下，對(d路有uì)外公布新淘寶新戰略的初衷。

中國(guó)零售消費和線上線下之争，阿裡(lǐ)和騰訊，故事(shì)永不和輛停歇。