阿裡(lǐ)京東布局線下 傳統企子身業如何轉型？

生活方式的改變，讓中國(guó)人深刻感受到包括手機支付在是去内的新“四大發(fā)明”所帶來的便捷，颠覆式的成(chéng)跳器長(cháng)，讓中國(guó)互聯網公司飛速成(chéng)長(cháng)，BAT三家公司成(ch高麗éng)為中國(guó)的互聯網最大的巨頭，百度ALL IN AI，成能飛(chéng)為一家人工智能(néng)公司，而阿裡(lǐ)巴巴和騰訊正在消費領域進(jìn)行泛零售的布局。

焦慮之風蔓延在傳統行業當中，首先如的在互聯網供公司的發(fā)展過(guò)程中，不少傳統行業的原有業務遭遇沖擊國技，從對(duì)互聯網的漠視到視為香馍馍，從不屑變為盲目崇拜，過(g水員uò)猶不及當中就(jiù)是這(銀坐zhè)種(zhǒng)焦慮。如何看待過(guò)去互聯網帶來的改變，又土林如何正确的看待消費升級後(hòu)的未來？

傳統媒體的集體焦慮由來已久，互聯網公司在媒體公關上從來都(dōu)是大張大合，你來我往的，各種(zhǒng)發(明黃fā)布會(huì)、公關辭令，還了光(hái)有新媒體時(shí)代下的各種(zhǒng)捕風捉影，著(zhe)實讓傳統企業看的輛司雲裡(lǐ)霧裡(lǐ)，互聯網公司需要社會(huì)的關注度，科飛媒體在解讀各種(zhǒng)現象時(shí)會(h冷一uì)有自己的局限，但行業的火爆是真的，至于媒體解讀的那些天花亂墜機去的故事(shì)，還(hái)得一分為二辯證的看。很多項目經(做那jīng)過(guò)媒體包裝，幾章白乎已經(jīng)要稱霸全球，然後(hòu)結果并不是，互哥話聯網行業的變化同樣(yàng)适用于叢林法則，無需過(g村兵uò)度理解。

巨頭布局的背後(hòu)

真正引發(fā)傳統企業關注的是大量的收購和農為資本合作，最近的兩(liǎng)筆大的收購，分别來自于阿裡(lǐ)和騰訊系用吃，阿裡(lǐ)巴巴宣布全資收購了餓了麼(me)，而騰訊系的美團全資收購了摩光舞拜。一個簡單的表格可以看到兩(如能liǎng)大巨頭如何布局（不完全統計）。

其實，真實的布局要比表格中的更加複雜，因為表格中的阿裡(l通業ǐ)和騰訊的泛零售布局其實多是通過(guò)收購、投資、戰略合作、成訊歌(chéng)立合資公司等多種(zhǒng)得自方式，形成(chéng)了泾渭分明“阿裡(lǐ)系”、“騰志快訊系”多是因為背後(hòu)擁有資本或小行者名義上的戰略合作，明面(miàn)上的派系下，靜視每個子集又是龐大的體系。

以京東為例，騰訊持有18%京東的股份木草，京東與沃爾瑪相互持股，而京東又間接投資了永小城輝超市，永輝超市又投資了中百集團；同樣(yàng)阿裡(l腦購ǐ)持有19.9%蘇甯的股份，但蘇甯早已是問員中國(guó)最大的連鎖企業，在泛零售布局上自己也有蘇甯雲店、民聽零售雲、蘇甯極物、蘇鮮生、蘇甯小店等業态區人。

但從布局結構上來看，阿裡(lǐ)的布局呈現一種(zhǒng)“賦能(n暗相éng)模式”，阿裡(lǐ)的新零售布局新商業基礎設施是阿裡(lǐ)雲、菜鳥網絡、螞蟻金服，新零售基座是淘寶網、天貓。而銀泰商業、吃河居然之家、蘇甯易購、餓了麼(me)、大潤發(fā)、歐尚等通過(商來guò)資本方式合作的商業布局，資本所扮演的模式更像是資源和彈那是藥，基礎設施和基座是一種(zhǒng)“賦能(néng)”，隻不過(g就不uò)有合作的被(bèi)貼上了阿裡(lǐ)的标簽。

騰訊扮演的投資者的角色更加明顯，騰訊一直标榜自己是“去中心化”的互聯網方樂她式，但筆者認為騰訊自己首先就(jiù)是一個巨大的中心金光，而間接控制諸如京東、新美大（美團點評）這(zhè)樣什員(yàng)的平台自身，也是中心化産品，騰訊自己的主營業務基因并沒(méi愛好)有太多的商業基因，所以對(duì)于零售業的布局雖然頗像，但更應該把京東和們媽美團這(zhè)樣(yàng)充當先鋒的獨角獸拿出來驗驗成(chéng)色從在。

對(duì)于互聯網公司而言，舉著(zhe)泛零售行業變革的口她很号，大家紛紛舉出了自己的口号和武器，阿裡(lǐ)稱為“新零售好著”、蘇甯提出了“智慧零售”、京東提出了“無界零售”。不管哪種(zhǒng金器)表述，對(duì)于泛零售業變革表面雪腦(miàn)上達成(chéng)的目标應該是：成(chén年你g)本、效率、體驗三個要素，達成(chén下機g)的結果是中國(guó)零售行業的業态升級和消費者生活方式的改公技變。

與新勢力的碰撞

在傳統企業轉型互聯網的時(shí)志河候，苦于沒(méi)有流量，而人口紅利期過(guò)後(hòu)的中國(guó器雜)，互聯網的流量資源越來越貴，從線了區上到線下，看上去是一次新技術對(duì)于舊勢力的改造，不如看做是影他互聯網供公司自身的一種(zhǒng)探索，而這(zhè)樣(議場yàng)的探索同樣(yàng)對(duì)線下是有沖擊年服的。

所謂焦慮應該是傳統企業的轉型難題相船的寫照，不少公司盲目投身和轉型互聯網，多以失敗告終錢鐵，還(hái)有各種(zhǒng)以互聯網為名義的合作問睡多數也不靠譜。當下的商業生态環境，簡單來務討說(shuō)是實體經(jīng)濟不行，以商業地産的發(fā)展來看男個，老商場遭遇生存危機，而新的商業綜合體更像是房地産的營銷道(藍作dào)具、網民的實體試衣間，冰凍熱理三尺非一日之寒。所以在選擇合作背景下，注定了了和在這(zhè)場遊戲之後(hòu)，市場會(huì)面(miàn)臨拍厭又一次的洗牌，成(chéng)王敗寇，無需多言。

事(shì)物是不斷發(fā)展和變玩議化的：在盒馬鮮生變成(chéng)“盒區報麗房”的時(shí)候，其實這(zh司些è)已經(jīng)是盒馬鮮生對(duì)自己的無數次叠代的她技結果，“平效”的提升，來自于基于互聯網技術的大數據計算，對(duì)于配送範兒高圍、配送員的算法分配、對(duì)于銷售數據的計謝區算和預估，最少的損耗等等，但反過(guò)來飛懂看，傳統的供貨商依舊是其供應商，但在未來供應鍊的變革，也事路許大規模的集采又能(néng)替代掉傳統供貨商。少綠

京東的無界零售，最有争議的是京東要300米一家京東便利店，京東希望科些能(néng)開(kāi)15000家線下門店，每天開(kāi白醫)1000家。而他的看法是基于互聯網強大的供應鍊體系，根據資料影著顯示：京東的自營零售綜合費用率不到自睡10%，擁有500個物流中心、500萬的S山能KU管理能(néng)力，這(zhè)的确是很多傳筆話統零售企業無法企及的，京東的庫存周轉周期僅為30天內和，基于這(zhè)樣(yàng)的能(néng)力，京習輛東負責配貨，京東金融提供貸款，小店可以月賺8000塊。

從江蘇起(qǐ)家的蘇甯，是迄今為止，傳統企業轉型互聯網最徹底的标杆之一，早在科錯2009年，蘇甯就(jiù)開(kāi)始線上轉型，201都老3年，蘇甯宣布“蘇甯電器”更名術會為“蘇甯雲商”，2018年1月，“蘇甯雲商”宣布更名為“蘇甯易購”

蘇甯提出了智慧零售，他們認為，在智慧零售場景下，零售活動不再是以單純商品銷售為睡綠最終目标，作為流通橋梁，零售商更加關注與需化和求側和供給側的持續互動，以消費者體驗為導向學又(xiàng)的“服務”成(c去上héng)為零售産業的靈魂。在此過上讀(guò)程中，人工智能(néng)、大數據、物聯網等為代表的新技術成(ché大風ng)為支持起(qǐ)智慧零售生态的重要山就支點，通過(guò)賦能(néng)零售商，費高使其對(duì)消費需求的感知更加精準、響應更加快速，最終達到提拿業升用戶體驗和提高經(jīng)濟增長(cháng)的目學很的。蘇甯提出，智慧零售未來將(jiāng)這購不再受時(shí)間、地點和角色限制，服務將(ji暗少āng)無處不在，任何人、任何時(shí)間、任何地點都(dōu)能(n小鐘éng)完成(chéng)需求交易，這(zhè)就(jiù)是基于智廠上慧零售的4A理論。

京東的背後(hòu)有騰訊的影子，蘇村了甯的背後(hòu)有阿裡(lǐ)的影子，我們不應該簡單美河的把這(zhè)個歸結于背後(hòu)股東的競争，其實更應該看做是互聯網公機下司和傳統企業轉型互聯網的對(duì討時)抗，回過(guò)頭來看當年與國(guó)美的競争，線下開(民海kāi)店對(duì)于原來的蘇甯和現在的蘇甯都(dōu)線來不是難事(shì)

回過(guò)頭來，再看“阿裡生國(lǐ)系”、“騰訊系”在這(zhè)場泛零售變可間革中的競争，最終的方向(xiàng)和結果也可能年有(néng)不太一樣(yàng)，阿裡(lǐ)希望的是成(ché購農ng)為商業的基礎設施建設，而騰訊更像是投資者，京我站東、拼多多都(dōu)是重要面(miàn)向(xiàng)競争低友的先鋒隊，所以“去中心化”，處處做連接器的騰訊，業務中心更像是做投資，以騰訊2可購017Q4的财報時(shí)為例：并入投資收志鐘益，騰訊的淨利潤環比增長(cháng)15.6%，但如果抛開(kāi)投資收能照益，騰訊的淨利潤環比下降8.5%，所以筆者并不弟友認為是阿裡(lǐ)和騰訊在做泛零售行業的直接競争，而是騰訊想放新孵化出一頭掠食霸王龍，而不是跳舞的大象少電。

傳統企業的抉擇？

根據财報顯示，蘇甯在線下已合計擁有各業态自營店面(miàn)3867家。而僅在讀一2018年一季度，蘇甯新開(kāi)各類門購報店數量已近600家。蘇甯還(hái)宣布，未來3年内金店其互聯網門店將(jiāng)拓展到了懂2萬家左右、2000多萬平方，并將(jiāng)通過(guò)“租、建、呢物并、購、聯”的模式，最近與碧桂園、恒大的深度合作，之前宣布與衆多開(kāi)發吧化(fā)商的合作，背後(hòu)都(dōu)有黑人拓展開(kāi)店的影子。

互聯網公司的優勢是其高效率、低成(chéng)本，而類似蘇甯照老、大潤發(fā)、永輝、沃爾瑪之類的知名連鎖企業，本身成(chéng)本優勢是員廠其立身之本，互聯網所帶來的還(hái)是“我店賦能(néng)”，永輝、沃爾瑪可能(n文說éng)借助京東的供應鍊把商品提供到一內邊遠的縣城，而供應鍊底層的小店會(huì)有更高的效率秒照、更低的價格拿到貨品。

精準定位、更好(hǎo)的服務，更有優勢的商空車品、更快的配送服務，這(zhè)都(dōu)是互聯網所帶來的，但類自西似傳統企業似乎在産品供應鍊上目前也并樂笑不輸于互聯網公司，SKU之間的差距，利用間嗎與開(kāi)發(fā)商、阿裡(lǐ)這(zhè)樣(yàn要兒g)的基礎設施的方式合作，而總部的利益取在計向(xiàng)和加盟者的利益取向(xiàng)不一緻、晉升機制、待地那遇都(dōu)與直營不同，影響這(zhè)都(d科文ōu)是很多連鎖企業走過(guò)的老路，互聯網來亮公司的試錯階段和野蠻成(chéng)長(chá員秒ng)正在并行

在零售業變革當中，傳統企業和互聯網公司玩要的目标取向(xiàng)是相同的，慢間而消費行業正是一個看得見的增長(cháng)離關，不同的是諸多傳統企業并沒(méi)有類似蘇甯這(zhè)樣(yàng)的決師月心，從根子上完成(chéng)笑見了轉型，從所有的泛零售業變革來看，最終大家都(dōu)成(行算chéng)為了商業内容的制造者，制造線上場景、線下場景，“無界零售”、“森飛智慧零售”、“新零售”會(huì)給處于消費升級的中國(guó)人信遠提供基于更高情感追求的産品和服務。

短期來看，傳統企業的優勢還(hái)比較突出和明顯：基于線下場景的搶占，資本的機師方式的确很快，但同樣(yàng)面(miàn)臨改見服造、創意成(chéng)本很高、遺留條件比較複雜，本地家花文化、本地法規等等諸多障礙，而互聯網公司正在走傳統企玩們業走過(guò)的路，雖然信心滿體輛滿，但彎路也是必然的。

不過(guò)，長(cháng)期坐船來看，基于互聯網技術所帶來的影響，必聽冷然會(huì)提升泛零售行業變革畫自的效率、降低成(chéng)本，這(zhè)是一資些個此消彼長(cháng)的過(gu間農ò)程。打通了線上優勢之後(hòu照學)，線上解決不了的場景優勢，線下給予了有效的提升和補充，白場變革的最終結果一定會(huì)到來，但雨煙絕不能(néng)簡單看做是互聯網對(duì)于線下的掠奪，應該是基于現人說狀的融合、創新，最終是颠覆生活方式。

叢林法則是商業世界最現實的寫照，與其說(shuō)章議遭遇電商時(shí)代的沖擊，是舊不如說(shuō)是面(miàn)對(duì)革新的漠視，零售業黑我的新變革來臨，這(zhè)次大家都(dōu)非常重視，可謂是精心準備，“阿裡(姐人lǐ)系”、“騰訊系”的背後(hòu)，其實就(jiù)是一街如種(zhǒng)站隊。筆者認為，這(zhè)購她樣(yàng)的方式，是一種(zhǒng)艱難的選擇，首志自先的難度來自企業的内部變化，這(zhè農低)樣(yàng)的變革首先沖擊的是企業的文化，還(hái)有轉型的裡費決心，其實更深遠的，也是一種(zhǒng)賭博。

最終的選擇，也未必代表所謂零售行業的消費升級，就(jiù)一定能(néng購文)成(chéng)功，或者所在陣營的所有企業共同成(chéng)功，這(為書zhè)裡(lǐ)面(miàn)的風險并不可唱為控。也許，未來的行業是平均的，短腦但技術變革下的傳統行業面(miàn)臨的是暗濤洶湧和被(bèi)拍在沙灘上的危紅讀險并不會(huì)減少半分，正如科秒議幻作家威廉?吉布森那句話：未來已經(jīng)跳國到來,隻是分布不均。