阿裡(lǐ)與星巴克“結婚”：葫蘆裡(lǐ)賣的什麼體朋(me)藥？

昨天（8月2日）， 阿裡(lǐ)巴巴集團和星巴克在上海召開(kāi)新零售戰化章略合作發(fā)布會(huì)，正式著雨對(duì)外宣布“結婚”。億邦了解到，雙方此次簽署了獨家排他合作，合同為期三年。這(zhè)兩(liǎng)家有著(zhe)廣泛群衆基礎企業的嗎家牽手，順理成(chéng)章地成(ch你錯éng)為了坊間熱議的話題。而瑞幸咖啡聯合創始人郭謹一在當天的及時(廠子shí)“煽風”，也再度掀起(qǐ)了關于傳統零售和新零售底層基因的論戰。

有著(zhe)共同利益的企業合作，本是商業世界司空見慣的套路，但星巴克與阿裡也理(lǐ)巴巴的合作，卻讓許多人在叫(jiào)好熱藍(hǎo)的同時(shí)，不知道(dào)究竟好(hǎo)在生這哪裡(lǐ)。星巴克與公衆為其預設視小的假想敵──瑞幸咖啡、連咖啡等互聯網咖視還啡品牌──有著(zhe)各自不同的經(jīng)營窗林理念和方式，咖啡市場究竟是供應鍊為王還(hái)是科術渠道(dào)為王尚無定論，“第三空間”地開的價值也已被(bèi)多年的經(謝照jīng)營實踐證明……如果在此時(shí)說(shuō)星化黃巴克妥協了，正在向(xiàng)“瑞幸”們學(xu拿通é)習，對(duì)傳統的放棄似乎顯得太過(guò)輕知和率。但本以場景為核心競争力的星巴克和最擅長(cháng)經(jīng)慢討營線上商業空間的阿裡(lǐ)結合，又帶來了太多的想象腦技空間。億邦動力不由好(hǎo)奇腦了：星巴克和阿裡(lǐ)的葫蘆裡(lǐ)，究竟各自賣了些什麼(me)師睡藥？

餓了麼(me)+盒馬：針對(d爸我uì)瑞幸的優勢與劣勢

億邦了解到，自今年9月中旬開(kāi)始，星巴克將看紅(jiāng)在北京和上海的300家門店通唱水過(guò)餓了麼(me)試點外送服務，慢紙預計于年底前延伸到全國(guó)30多個主要城市2000多家門事間店。餓了麼(me)將(jiāng)為此提供專門設計的外送杯蓋和密封包裝、從計特制的冷暖保溫配送箱以及專屬配送團隊。據稱這子看(zhè)將(jiāng)成(chéng)為中國問船(guó)商業零售史上規模最大、覆蓋街些面(miàn)最廣、受益人數最多的一次系統性升級制睡。

星巴克與餓了麼(me)如此深度的結合，不由不讓路人聯想到外賣咖啡起校計(qǐ)家的瑞幸咖啡。

作為互聯網咖啡的代表企業，瑞幸在成(c唱的héng)長(cháng)速度也很互聯網。一個2018年1月1日才啟動的水呢咖啡品牌，已經(jīng)完成(chéng)了809家門店布局，服務用戶相章350餘萬，銷售杯量1800餘萬，甚至逼得星巴克要求供應商站隊，稱得上201頻資8年的商業傳奇。

瑞幸咖啡的起(qǐ)速，源自于幾個優勢：

① 新零售：自提+外賣的線上線下戰略，業務空間大；

② 裂變營銷：基于社交裂變的病毒傳播；

③ 資本投入：之所以能(néng)病毒傳播，少不了資本的補貼；

④ 明星經(jīng)濟：品牌去人形象的建立。

在資本和品牌層面(miàn)，瑞幸咖啡面(miàn)對(duì)星巴克并無優勢看玩，更多的增量來自于新零售和基于社交的裂變營銷，也即星巴克過(guò)去未曾仔細慢店經(jīng)營的線上通路。阿裡(lǐ)的入局讓戰局頓時(shí)變得撲朔做人迷離：星巴克搖身從沒(méi)有線上運營經(jīng)驗的老古董成(都北chéng)了能(néng)對(duì)流量呼風喚雨的大玩家，那大新一輪漲勢幾乎闆上釘釘。

優勢之外，瑞幸咖啡也存在著(zhe)一緻性體驗方面(miàn)的劣勢。報媽由于崛起(qǐ)的速度過(guò)快，瑞幸咖啡在标準化培訓和标準化些謝管理上有著(zhe)一定的欠缺。而星巴克的統一管理培訓體系和标準化Mastre火就na全自動咖啡機的應用，則最大程度上避免了體驗不一緻的了他問題。瑞幸咖啡聯合創始人郭謹一在發(fā)布會(huì一花)當天發(fā)文指出，瑞幸咖啡目前的外賣訂單平均完成(chéng)土影時(shí)間已經(jīng)降到了1水可8分鐘。貨品的送達時(shí)間，是新零售内涵中有關用戶體驗的重要部分，争哥可分奪秒的配送時(shí)間是各家比拼的數據之一。但用戶體驗不止是時(shí)間相匠，如果在不同城市的兩(liǎng)家樂知門店喝到的同一種(zhǒng)咖司房啡口感并不一緻，也會(huì)在無形中傷害了用戶體驗。瑞幸咖啡已經(東志jīng)意識到了這(zhè)個問題，在5月8日開(kāi)業當天宣布簽匠日約了全球頂級的6家供應商，但要在高增長(cháng)中做到星巴克一般的劇裡體驗一緻性，尚需要時(shí)間的打磨。

另一方面(miàn)，星巴克已通來經(jīng)開(kāi)始直接將(jiāng)體驗一外在緻性的優勢通過(guò)外賣向(黃門xiàng)外擴散。星巴克開(kāi)在盒馬離錢鮮生裡(lǐ)面(miàn)的品牌外送廚房“外送星廚”，作為星巴克另一外送專些窗用渠道(dào)，可以為下單用戶提供最快30分鐘免費送達的星巴克現制吧門咖啡。億邦了解到，“外送星廚”最快將(jiāng)于今年9月落戶上海和杭有冷州部分盒馬門店。

事(shì)實上，體驗不一緻不止是瑞幸咖啡腦花的問題，甚至也是盒馬的問題。“外送星廚”由家刀星巴克的員工運營，一定程度上避免了盒馬自營現制中餐中出現的體畫生驗不一緻感。

郭謹一在公開(kāi)信中寫道麗還(dào)：“傳統零售和新零售的底層基因完全不時會同”，不由讓人嗅到一抹心虛的味道(dào)：星巴照們克傳統不假，阿裡(lǐ)可是新零售的鼻祖啊，要門做比底層基因，恐怕瑞幸還(hái)得加把油。事吃如果增速不能(néng)遠遠甩開(kāi)對(duì)手，規模超越星巴克場低恐怕需要一個漫長(cháng)的過(guò)程，或鐵工許極為漫長(cháng)。

新零售智慧門店：超級APP+超級數據

發(fā)布會(huì)上所謂的新零售智慧門店，實際是阿裡坐影(lǐ)巴巴為星巴克打造的一套全渠道(dào)中台系統。這(zhè)暗如套系統打通了星巴克的星享俱樂部會(hu月費ì)員數據，實現了星巴克會(huì)員和阿裡(lǐ)系應用、門店的深度耦合。的商消費者在淘寶、天貓、支付寶、餓了麼(me)、盒馬錢老、口碑等阿裡(lǐ)新零售生态裡(lǐ)的消費記錄鐵醫和服務，將(jiāng)和使用星巴克自有App完全一緻，延展出的則是了物跨平台的服務和基于大數據的個性化定制體驗。今年9月起(qǐ)，雙方將(jiā外務ng)開(kāi)始進(jìn)入數據對(du書房ì)接階段。

對(duì)于星巴克來說(shuō)，能(néng)拿到的是實實在鐵雜在的：手淘、支付寶首頁級的露出將(jiāng)直接為其帶來巨大的流量，而跨平理費台的業務交叉則能(néng)讓星巴克的水我線上形象保證足夠的展示頻次，這(zhè)直接帶來的就(jiù)是線上訂單的森匠巨大增量。

事(shì)實上，在阿裡(lǐ)和星巴克展畫這開(kāi)新零售合作前，除了杯子和各種(zhǒ兵裡ng)卡片外，星巴克幾乎沒(méi)有真正的線上流市農量，咖啡的線上銷售數據掌握得還(há煙爸i)沒(méi)有美團外賣和餓了麼(me)齊全。星巴克過(guò)去宣揚的門近三種(zhǒng)空間──生活空間、工作學(xué)習空間、線下零地錢售門店──整體上都(dōu)缺乏線上基因，以至于到今天為止星享冷下俱樂部的數字面(miàn)依然維持著(zhe)妹店老派的“積分—贈禮”模型。如果沒(méi)有杯子和各種(zhǒng)卡片上不放路斷的文化創新，要在運營鬼才當道(dào)的微行今天黏合住700萬會(huì)員，恐怕并非易事(河音shì)。而與阿裡(lǐ)系賬戶全面(m兵習iàn)打通後(hòu)，星巴克的服務作店山為阿裡(lǐ)體系的一部分，將(jiāng)廣泛出現在阿裡(lǐ)的森老會(huì)員運營體系中，體量瞬間達到億級厭窗，這(zhè)對(duì)于業績下滑的星巴克來說(shuō)顯然是一記大補藥計跳。

反觀阿裡(lǐ)，作為互聯網巨頭，其與星巴克的聯姻更多地體時內現在戰略重要性層面(miàn)：既能(néng)利用星巴克的品牌效在音應和使用場景豐富阿裡(lǐ)生态的内核，同時(shí)也為後(hòu)續的謝校通用新零售數據架構搭建做好(hǎo)準備。

如果說(shuō)此前超級APP的定資學義僅僅是“擁有龐大用戶數、成(ch聽海éng)為裝機必備”而已的話，微信則已經(jīng店金)把超級APP的概念廣延成(chéng)了“一切在線服務去妹的入口”。小程序不斷崛起(qǐ制地)，甚至已經(jīng)開(kāi)始劇章侵蝕阿裡(lǐ)的電商本業，吞吐一切的野心顯露無城子遺。阿裡(lǐ)系尚未有功能(nén文花g)極度富集的應用，騰訊系則已有微信、美團等幾乎能(néng)分大夠涵蓋吃穿用度各方面(miàn)的應用，擴展阿裡(lǐ)系應用的使用場景因此成知友(chéng)為阿裡(lǐ)亟需志子推行的戰略。由于微信社交屬性的天然優勢，本地生活服務問和成(chéng)為高頻服務，阿裡(lǐ)木暗借星巴克試水切割市場也稱得上合情在理。手淘和支付明章寶也將(jiāng)在更多的“和影星巴克們”接入後(hòu)成(c書頻héng)為服務富集體，逐步盤成(chéng)内涵更豐富的流量蓄水池，在到拿服務間相互導流，以此與微信搶奪用戶時(shí)間，促成(chéng)交易費為轉化。

另一方面(miàn)，星巴克的購拍會(huì)員數據是标準意義上“淳樸的線下數據”，呢都幾乎沒(méi)有受到線上數據的“污染”。在會(h飛嗎uì)員數字化的進(jìn)程中，有如盒馬一般出生伊始什明便全面(miàn)數字化的典型，也有二十年線下積累與一年線個業上數據結合的雜交品種(zhǒng)。前者的數據足夠結構化，在相同體系内完全能議在(néng)做到放之四海而皆準，優秀；而後(hòu)者則多有交叉對(duì)應錢廠失調的痼疾，但要讓其放棄線上數據卻們來又難上加難。星巴克的會(huì)員數據足夠簡單，也足夠工整，你你非常适合與其他的會(huì)員數據體厭可系對(duì)接與合并，這(zhè)也是物國阿裡(lǐ)選擇星巴克的原因之一我筆：在阿裡(lǐ)的新零售推行過(guò)程中，越來越多的線下連鎖門店月們將(jiāng)接受改造，從足夠“淳樸”的數據開(kāi站問)始出發(fā)，更容易為之後(hòu)向(xiàng舞喝)更複雜的演進(jìn)鋪路。

有數據顯示，目前中國(guó)人均年咖啡消費量僅4杯，在一線城市，這街紅(zhè)個數據大約在20杯左右。作為對(duì)比，日本年人均消費200杯師光、韓國(guó)年人均消費140杯，國(guó)内市場仍有相當大的發(兒頻fā)展空間。另一個數據是，中國(guó)咖啡消費量年增長(cháng)幅文動為15%-20%，而全球增速為2%。對(duì)于阿裡(lǐ)來說(s自少huō)，這(zhè)次的聯姻僅從基本面(m件窗iàn)來看也不算臭棋：有增速，能(néng也好)講故事(shì)，能(néng)當樣(yàng)闆，媽行對(duì)雙方都(dōu)是利大于弊紙亮的好(hǎo)事(shì)。

但對(duì)星巴克來說(shuō)，一面(m話來iàn)是第四空間單量的急速擴張，阿裡(l懂紙ǐ)手握超級數據，消費者千人千店，“外送星廚”成(chéng)為分森咖啡制造機器；一面(miàn)是第三空間我朋升級，星巴克臻選店開(kāi)始在各地開(kāi吃可)花，主打體驗消費和場景消費。彼時(shí)的花窗星巴克，或許在品牌認知的建設上將(jiān明雪g)面(miàn)臨更大的挑戰。阿裡(lǐ)還(hái)是那個阿裡(樂理lǐ)，星巴克未必還(hái)是那個星巴克，這(zhè)樣(yàng)的風險藍飛，或許是星巴克不得不付出的代價。