中國(guó)電商軍團離Costco有多遠北銀？

[ 導讀 ] Costco用42年的時(shí)間才在全球開(kāi)設了746家店，僅美雪農國(guó)本土就(jiù)占去了知雨500多家，時(shí)間和“慢節奏”締結了Costc訊筆o和會(huì)員間的契約。電商又偏偏是個快行業，三年時(shí)國懂間就(jiù)誕生了三億多用戶的拼多多問南，或許是Costco的反面(miàn)。

東方IC

一家剛剛獲得天使輪融資的生鮮電商平台是這(zhè)麼(me)那對描述資金用途的：主要用于增加加盟商收入，提高用戶草兒體驗，提升供應鍊效率，打造中國(gu是錯ó)版Costco。

20年前學(xué)eBay，10年前學(xué)Amazo花男n，如今老當益壯的Costco成(chéng)了中國(guó)電商創業者新不內的精神“教父”。

何止是創業者，拼多多、小米、網易考拉乃至京東答分，都(dōu)曾對(duì)标或紅中借鑒過(guò)Costco，都(dōu)想成(chéng)為中國(gu坐上ó)電商領域的Costco，就(jiù)為土連淘寶推出的88VIP ，也被(bèi)解讀成(ch化個éng)Costco的中國(guó)門徒。雜那

Costco在上海浦東的店鋪還(hái)未“試微樹營業”，在中國(guó)的電商江湖裡(lǐ)卻早已被(bèi)封神。

學(xué)習Costco好(hǎo)榜樣(y司河àng)？

不同于eBay、Amazon這(zhè)樣(東朋yàng)沒(méi)得選的正餐，Costco是一道短服(dào)各取所好(hǎo)的自助餐，幾乎所有的動吃電商玩家都(dōu)能(néng)從中找到自己喜歡的菜，然錯白後(hòu)講一個讓人流口水的美食故事(shì)。

有人看到了精選；為什麼(me)在亞馬遜崛起(qǐ)的背景下，Costco依舊保持高增長裡藍(cháng)？Costco的營收在過(guò)去10年中增加了5倍，但站器沃爾瑪卻頻頻傳出全球關店的消息，都你高品質、低SKU、自有品牌等成(chéng)為解釋區劇這(zhè)一現象的說(shuō)辭。

Costco的SKU在3700左右，不到沃爾瑪的十分之一，要知道(dào)面(書裡miàn)積不足100平的7-Eleven便利店就(j水了iù)有3000上下的SKU，而且眼尖的創業者發(fā)現，在Co暗輛stco的财務報表中，自有品牌的占比已經(jīng)高達25%。

理解了這(zhè)一點，便不難讀懂諸如網易、小米年到等電商新貴為何要提倡“精選電商”，為何要滲透到産業鍊上下遊推公鄉出自有品牌，況且嘗試依靠精選、自營、性價比等成又空(chéng)為電商第三極的絕不止網易和小米。

也有人看到了會(huì)員制；在淘寶推出88不森VIP後(hòu)，自然而然地和Costco産生了某種(zhǒng頻件)關聯，畢竟會(huì)員費被(bèi)認為是Costco最重要物作的盈利來源。按照Costco公開(kāi)的一組數據：個人卡的續費率高達89.長熱3%，商務卡續費率甚至高達94%，而在行店Costco2017财年的營收中，28.5億美元的會(hu做區ì)員費占到了總利潤的70%。

京東Plus、網易考拉黑卡，加上淘寶的88V河暗IP，在電商江湖裡(lǐ)有名号的玩家多半已經(jīng)擁抱會(hu件相ì)員制。電商創業者的表現要更為瘋狂，Flower信分plus、衣二三、小鹿森林等等，2017年以靜醫後(hòu)中國(guó)電商似乎走入了會(飛還huì)員時(shí)代。

當然，高坪效、低毛利、庫存周轉車短率、運營效率等都(dōu)成(c匠地héng)了中國(guó)電商平台借鑒的樣(yàng)白離本，這(zhè)裡(lǐ)不再一一贅述。

可我想問的是，除了公關辭令和蹭熱點，當真有人在效仿Costco嗎？

Costco的故事(shì)講不通

在美國(guó)，Costco典型的用戶畫像是這(zhè)樣(yà光謝ng)的：養育三兩(liǎng)個孩子，答朋年收入10萬美元左右，有房、有車、有穩定工作一鐵。

沒(méi)錯，Costco瞄準的是美國(guó)的中産階級。按照慢子各省公布的人均GDP，年收入在10萬人民币以上的家庭不到船在少數，可同樣(yàng)是中産階級，在中國(g都海uó)卻是另一番場景：每個月近半的工資還(hái)了房貸和車熱舞貸，此外還(hái)可能(néng)要供養四個老人，如果對(duì)工金雪作的穩定性不自信，怕是連孩子都(dōu)不敢生，暗去至少不敢生二胎。

事(shì)實上，那些想成(c舞房héng)為“中國(guó)Coatco音拍”的電商巨頭們，多半隻是在口頭上說(shuō)說(shuō)而習電已。

還(hái)是從Costco 2017年的财報說(shuō)靜低起(qǐ)，41.1億美元的利潤，歸屬商她中品本身淨收益的隻有12.6億美元，同時爸輛(shí)上交了13.3億美元的稅。Costco把商品毛利率很遠壓到13%以下，剛好(hǎo)平衡了運營費用和稅的腦務，正是笃定了將(jiāng)會(huì)員費作為利潤。

阿裡(lǐ)、京東也祭出了會(huì)員制的撒手锏，但效紙嗎仿的對(duì)象卻是亞馬遜的Prime。

早在2015年亞馬遜就(jiù)推出了年度會(huì)員計劃，最初的服務隻道通有快遞免運費兩(liǎng)日達，後(hòu)來逐步擴展到電影、音樂、電子答他書等流媒體服務。在亞馬遜的營收占比中，按照Prime 99美元/年的會(h制動uì)員費計算，1億會(huì)員帶來的99億美元會(huì)員費，隻城看占到了亞馬遜2017年總營收的5.5%，俨然不能(néng)像Costco員高那樣(yàng)作為核心的利潤點。

可根據一家研究機構的分析，購買同樣(yàng)商品時(shí)，隻有不到1%的頻東Prime會(huì)員會(huì)考慮到亞馬放錢遜競争對(duì)手那裡(lǐ)購買。同時(shí)Prime會森民(huì)員的年消費額為1300美元，而普通用戶則為700美元，所動我帶來的想象空間似乎不遜于Costco。

所以，淘寶的88VIP涵蓋了電商、離上優酷、餓了麼(me)、淘票票和蝦米，京東Plus捆綁了愛奇藝，就熱看(jiù)連網易考拉也借黑卡狂撒優惠券。國(guó)内電商平台是聰時兵明的，如果奔著(zhe)收會(huì)員費的愛一出發(fā)點，失敗將(jiāng)一喝是大概率事(shì)件，可如果用會(huì)員費的名義提供“薅友相羊毛”的機會(huì)，用戶無疑是喜聞樂見的月地，這(zhè)才符合中國(guó)“新中産”的消費觀。

或許會(huì)有人問，為什麼(m些相e)不把Costco的周轉率優勢借鑒過(guò)來？答案是不農相可能(néng)。Costco的策略是“以量換價”，由于Costco門店大如新多開(kāi)在郊區，2—3周逛一次Costco已經姐章(jīng)算得上是高頻，囤貨更是成(chéng)為一種(zhǒn務路g)常态。

電商平台顯然不希望用戶半個月才打開(kāi)一次，而能長且國(guó)内低成(chéng)本且高暗一效的物流服務，除非趕上雙11之類的大促銷，很少人會(huì)養成(ché小技ng)大量囤貨的購物習慣。畢竟開(kāi)在車紅市中心又善于經(jīng)營的沃爾瑪，運營費用在收妹麗入中的占比高達19%，比Costco月要的一倍還(hái)要多，大大小小的電商平台當真有信心小腦勝過(guò)沃爾瑪嗎？

神化Costco的現實意義

大陸市場還(hái)沒(méi)有一家Costco門店，腦麗除了電商平台們的教化，巴菲特講過(媽腦guò)的一個笑話，可能(nén如明g)是讓Costco出鏡次數最多的：學黑

有一次有兩(liǎng)個恐怖分子劫持了我和芒格坐的飛機，聲稱在處決我子近們之前可以滿足我們的最後(hòu)一個願望，結果芒格說(shuō)能(néng不水)不能(néng)讓我再講一次廠學Costco的優點，而我說(shuō)，先煙愛殺了我吧！

僅是巴菲特和芒格的背書就(jiù)足以將(jiāng)Costco推上神壇拿吧，中國(guó)的電商平台們又何須繼續“煽風點火”呢？因為國視造神總有一些現實意義。

一個是電商行業的流量焦慮。手機市場讨論最多的是存量競争，電商市場他綠是否存在類似的迹象？商家的“二選一”暴露了一些端倪。倘若沒(méi請子)有騰訊這(zhè)樣(yàng)的好(hǎ花可o)爸爸和拼團這(zhè)種(zhǒng)殺熟式的玩法，拼多多能(néng器來)否崛起(qǐ)還(hái)要另當别論，高海如何在存量競争中成(chéng)為優票信勝方，幾乎成(chéng)了每家電商平台需要思考的問題弟內。

站在這(zhè)個視角再來理解精選電商的價值，既然在SKU上很難和阿裡(lǐ)為水、京東同台較量，倒不如去繁就(jiù)簡，通過(guò)爆你金款提高用戶轉化，同時(shí)盡可能(néng)縮短供應鍊提高價格競争力，唯有雜放差異化才能(néng)生存下去。與之平行的是，用戶也越發(fā)地購化精明，貨比三家早已是常見的購物習明內慣，SKU上缺少優勢的電商，勢必要在價格上更有吸引力。

對(duì)于電商行業的創業者而言，格局闆結的代價是不能車作(néng)承受之痛，跟著(zhe)巨頭鼓吹書通Costco，進(jìn)而赢得投資者的偏愛，或是為數不多的選擇。

另一個是圈占特定客戶群體的渴望。Costco并非沒(mé關東i)有能(néng)夠借鑒的地方，亞時綠馬遜可以淘汰沃爾瑪，卻未能(néng)傷Costc我呢o分毫，關鍵在于Costco有著(zhe)相對(duì)穩定的客戶群體，并随著店司(zhe)時(shí)間積累形成(chéng錢東)了自身獨特的護城河。

由此延伸來看，亞馬遜、阿裡(lǐ)、京東等有著(zhe)類似的黑美邏輯，大雜燴的Prime會(hu機多ì)員在很大程度上避免了核心用戶的流失，巨頭們終于找到海我了發(fā)揮生态優勢的方式。尚未成(chéng)為巨頭的成(林就chéng)長(cháng)型電商平台，也打出了會(huì店謝)員制的牌，目的自然是從存量市場裡(lǐ)搶用戶，然後化請(hòu)將(jiāng)新用戶逐漸轉變為忠實用戶。

不隻有會(huì)員制一條路，主打性價比、在廣告上不惜重金的拼多多，快民重塑供應鍊和用戶價值認同的網易嚴選，又何嘗不是如此呢？在存量慢熱競争裡(lǐ)，自身的增長(cháng)，可能(nén體黑g)的代價就(jiù)是競争對(duì笑些)手的下滑，刺激而殘酷。

隻不過(guò)，Costco用42年的時(shí)間才在全球開上書(kāi)設了746家店，僅美國(guó)本土就(jiù費現)占去了500多家，時(shí)間和紅我“慢節奏”締結了Costco和會(到黃huì)員間的契約。電商又偏偏是個快行業，三年時(shí)間就(jiù)誕生了購間三億多用戶的拼多多，或許壓根就(jiù)在朝Costco的反高身方向(xiàng)行軍。