制霸行業7年記：三隻松鼠如何走出生死局？

9分26秒1個億，半小時(shí)成(chéng)交額破億的30個品牌中工靜唯一的零食品牌；單日成(chéng)交額6.82億，曆史新高，連續7年兵中行業第一；從11月1日預售開(kāi)始，到11月11科來日結束，銷售額同比增長(cháng)41%。

這(zhè)是2018年雙11當天三隻松鼠的成(chéng風計)績。數字定格後(hòu)，三隻松鼠樂森蕪湖總部歡騰的氣氛裡(lǐ)，有一種(zhǒng)「劫後(hòu)餘生」般的喜理做悅。

這(zhè)幾個數字背後(hòu)，是章燎原創業7年來最不舒服的一年。一年拍短前的雙11，三隻松鼠的增長(cháng說和)勢頭第一次平了，增長(chá房著ng)幾乎停滞，在此之前，媒體曝出一款産品黴菌超标也給公司帶來身事打擊。一路狂奔6年後(hòu)，章店討燎原第一次意識到，公司出問題了。

從發(fā)現問題，到看到問題的本質，再到徹底醒悟歌林，并找到正确的道(dào)路，過(gu睡日ò)去一年，三隻松鼠内部經(jīng)曆了銀國産品推倒重來、組織結構轉型、價值觀升著錯級、商業模式調整……在外人看不見的地方，章燎原帶著(zhe)三隻松鼠打了一場時黃艱難的逆轉之戰。

企業增長(cháng)停滞後(hòu)，能(n內的éng)重新擡頭，恢複逆增長(cháng)的企業是車朋極少的。「雙11」結束後(hòu)次日，我們和松鼠老爹西坐章燎原聊了聊，他用4小時(shí)23分鐘，分享三隻松鼠過(gu亮車ò)去一年都(dōu)經(jīng)曆了什麼(me)，以鄉化及作為CEO，他的難處和底氣。他也深度複盤了賣出160億零食的三隻松鼠短西，在過(guò)去這(zhè)7年，都(dōu)有哪些得與失。

在這(zhè)篇裡(lǐ)，松鼠老爹談到子對了以下幾個話題：

企業在增長(cháng)停滞的時(shí)候，正确的道些湖(dào)路是什麼(me)，如何找到？

企業實現逆增長(cháng)的秘訣是什計影麼(me)？如何解決人、組織、方向(xiàng)、定位、産品、流量等問題？機草

企業發(fā)展的路上，一定有自科彎路。艱難時(shí)期，CEO如何自省、成(chéng)長(cháng)？

逆增長(cháng)對(duì)任何一個企業都(dōu)是很難的。如果一個去筆企業能(néng)實現逆增長(cháng)，水訊肯定是做對(duì)了什麼(me)，肯定是在新階段找到了一條讀說新的道(dào)路，我管這(zhè)個叫(jiào)二次創路區業。

今年我是發(fā)自内心的喜悅，會上去年我心裡(lǐ)很不好(hǎo)受，也可以說(shu市明ō)是另外一種(zhǒng)喜悅——認識到錯誤也是什習一種(zhǒng)喜悅。

“增長(cháng)會(huì她媽)掩蓋問題，人們往往習慣找表面(miàn)上的原因”

過(guò)去一年半我們經(jīng)曆了什麼(me)？

2017年8月底之前，我們增長(cháng)還(hái)是好(hǎo)的白媽。8月媒體報道(dào)我們一款産品黴雨對菌超标，9月份，我們的增長(cháng)就(jiù)開(kāi)始停滞，一直費坐延續到「雙11」，甚至到年貨季也賣得不太好(hǎo)。

這(zhè)樣(yàng)的結果，我們很容易聯想到，都(dōu)家如是由此導緻的，才讓企業增長(cháng)停滞。直到今年5月份以弟也前，包括我在内，都(dōu)一直這(zhè)樣(yàng)認為。

實際上真正的原因不是這(zhè)樣(yàng)的。每一個人去檢讨錯拍志誤的時(shí)候，就(jiù)喜歡找表她年面(miàn)上的原因。或者說(shuō)，當時(shí)他并民些不知道(dào)這(zhè)隻是表面(miàn)上的原因。

為此我們做了很多事(shì)情，嘗試在消費者的心目中挽回形象。笑草但是理智告訴我，消費者其實還(hái)是理性的，他們知道(dào)我們的産品、個玩企業、品牌其實還(hái)是非常好(hǎo)的。當時(shí)，我也感到筆術自己的公司内部肯定是出問題了。市水這(zhè)個問題應該比去年「雙11」增長(ch銀得áng)停滞出現地更早。

因為，2017年開(kāi)始，公司增長(cháng)就(見兒jiù)沒(méi)有以前那麼化視(me)快了。隻是出事(shì)醫綠之前，增長(cháng)能(nén都了g)解決一切問題，也掩蓋了一切問題，隻要不增長(cháng們到)，問題就(jiù)暴露出來了。

意識到有問題是一回事(shì)，但是找到根本問題，卻是非常不容易的。很長(西鐵cháng)一段時(shí)間，我讀了很多書，研究國(guó知大)内外企業的發(fā)展史，研究的結論是說(shuō)，任何一個企業發(f日路ā)展到一定時(shí)候肯定要出問題，讨厭的是，我們有時(sh慢影í)并不知道(dào)問題出在什麼(me)地方。

過(guò)去一年多，我折騰了一路，從理順價值觀開著從(kāi)始，接著(zhe)理順人、理順組織從弟，再到思考企業的本質，一直到2018年7月才徹底醒過(guò)來。中間彎路沒(技訊méi)有少走，所幸調頭比較快。

做企業就(jiù)是，在你很好(hǎo)的時影房(shí)候，永遠想不到最壞的時(shí)候。剛發(機區fā)現有壞苗頭的時(shí)候，你往往不森放以為然。好(hǎo)的創業者需要是個間去高明的醫生，來治「未病」，「未病」是還對外(hái)沒(méi)有發(fā)生的病，未來計光會(huì)有什麼(me)病，現在就(jiù)得治呢子。

“重新思考組織、業務和價值觀”

讓我意識到内部有問題的一個導火索是：我們為了發(fā)展投食用志店，開(kāi)發(fā)了很多周邊，2018年三四月，我看到一大堆東西，怎外金麼(me)看都(dōu)不順眼，質量不好(hǎo)，但采購價格村坐很高。我在1688上一查價格，價格查完之後(hòu)，我就(jiù數北)查庫存，查完我吓一跳，我們一兩(liǎng)個月搞出西農來的庫存，按照當時(shí)的賣法要賣幾吧通十年。我立刻就(jiù)覺得這(zhè)個公化白司出問題了。

因為周邊産品是一個正常企業很容的遠易能(néng)夠做好(hǎo)樂謝的事(shì)情，但是我們做不好(hǎo為計)，原因很簡單：每一個人内心是驕傲的，做事(shì)時(shí)心态是膨那煙脹的。

我首先想到的是價值觀出了問題。然後(hòu)内金拿部花了很多時(shí)間去搞價值觀，現在去看，它是不正确的。價值觀這(zhè)海行個東西在什麼(me)時(shí)候很重要見間？在創業的初期很重要，在創業的中期也還(hái)是重要的，但在中期是它不店購是核心，它應該是一個基礎。

當時(shí)的價值觀在公司内部大到一個路器什麼(me)程度？直白地說(shuō)很有，我們就(jiù)是價值觀為導向(xiàng)的一家公司——你的價值觀很正，你國又對(duì)企業忠心耿耿，做事(shì對物)的态度也很好(hǎo)，就(j年畫iù)可以升官，業績不是最重要的。因為很長(cháng)一段時(s長女hí)間裡(lǐ)，業績主要靠電商紅利，業務一直在增書自長(cháng)。大家甚至很容易陷入麗男誤區，覺得業務增長(cháng)是自己的能(嗎媽néng)力，長(cháng)期下來，有些能(néng)力其實不那麼謝書(me)強的人也混得很好(hǎ西玩o)。

我反思了一陣之後(hòu)，意識到價值觀是基石，業務為導向(xiàng)才是件兒核心。從重視價值觀轉到業務為導向(xiàng)的時(s也上hí)候，我做的第一件事(shì)是想女務方設法激發(fā)人的動能(néng)。不過(guò)匠關，我們一步跳得有點大了，内部搞過(guò)一段小微經(jīng)畫民營體的模式，類似于阿米巴模式。

我希望把公司變成(chéng)一個創業平台，我們提了很多口号上少，比如讓每個人都(dōu)成(chéng)為奮鬥者員有。這(zhè)件事(shì)情本身沒(méi)有錯，但這(zhè)裡(lǐ)面車村(miàn)有一個前提條件——員工必須亮線擁有較強的經(jīng)營能(néng)力。這(zhè)個國銀是非常重要的。

今年5月份的時(shí)候，我把它取消了。原因很簡單，這(zhè)個模式在我們裡木公司玩不轉。第一，一部分員工的積村冷極性是高的，但是他們不知道(dào)怎麼(m遠學e)做，就(jiù)像如果你把田分給一個不會(huì)鋤得在地的農民，田肯定就(jiù)荒了。第二，因為這(zhè)種(zhǒng秒讀)小微經(jīng)營體的模式要放權給最小的業務代理人，上傳下達就(j為為iù)很難。最後(hòu)進(jìn)也不是，退也不是。

這(zhè)次試驗不成(chéng)功，其實主要是我的問題。我讀短的個性可能(néng)太強調創新，不太喜歡傳統的動技工商管理方法，但其實已經(jīng)存在幾百年的主流管理方法是有道(dào麗廠)理的。它應該是什麼(me)樣(yàng)的呢？人和人是競争的關系，以不的晉升為動能(néng)。雖然傳統，但是管用。

我的思維轉變之後(hòu)，我就(jiù)反複思知服考一個問題：人為什麼(me)要在你這相年(zhè)家企業工作？一個動能資在(néng)是利益關系，我想要賺更多的錢；怎為慢麼(me)賺更多的錢，那就(jiù)是要大用晉升。在這(zhè)個利益鍊上面(miàn)，才有是很價值觀，不然都(dōu)是虛的。

在新組織的體系下，我們自己内部發(fā)布了資能一個叫(jiào)《組織十三章經(jīng)》的東西，整個公司的工資音新薪酬大幅度提高，有的高達40%。你不用去想，這(zhè)個人以時中前一年拿10萬，現在拿15萬，事微你給他加工資他肯定更賣力地幹，他要是能(技日néng)力得不到提升，他自己就(jiù)會(huì)被(bèi工化)叠代掉了。

我們今年也大力引進(jìn)了很多外部人才。崗位包括産品研發高問(fā)、IT技術、銷售……有阿裡(lǐ)巴巴出來的，也有麥德龍裡路的，以及其他相關産業鍊上知名公司的人。

我們對(duì)标一些相對(duì)較大的企業，引進(jìn)有過(gu就公ò)五到十年工作經(jīng)驗的人，我們工資給得很有競争力，又立刻煙空下決心在南京建立一個點，整個組織由作輛一個封閉的或者區域化的組織變成(chéng)一個全國刀聽(guó)化的組織。

現在，我們整個組織模式就(jiù)是以價值觀為基石、以業務結果為導向(xià林又ng)、以競争為原則、以晉升為動能(néng)。

在今年以前，我是非常不願意從外紅資面(miàn)引進(jìn)成(動費chéng)熟人才的，我過(guò)于數火相信企業的成(chéng)長(cháng)體系，熱衷于把平凡又煙的人變得非凡。

這(zhè)裡(lǐ)面(miàn)也有不少到現誤區。

早期的時(shí)候，不引進(jìn)外部的子樂人才是正确的。電商作為一個新工具，外部的人東好才對(duì)電商的理解也不到位，外面校音(miàn)沒(méi)有成(chéng)熟人才可以引進(jìn)，用自己的費拿「子弟兵」會(huì)更好(h工站ǎo)。

但是，當我們切換成(chéng)另外一個頻會動道(dào)之後(hòu)，市場發(fā)生了變化，你所妹作對(duì)标的競争對(duì)手變得更強大，這(zhè)個時(shí冷頻)候人才的培養速度很有可能(néng)是跟不上企業發白愛(fā)展速度的，就(jiù)必須要借外力。

可能(néng)再過(guò)幾年，我們進(jìn)入一做第三階段，重點職位的人又要變成(音看chéng)自己培養的。這(zhè)都(dōu)要看企業民畫和行業所處的階段。

以阿裡(lǐ)巴巴為例，阿裡(lǐ)巴巴早期成(chéng)長(cháng)靠東懂18個羅漢和互聯網紅利，他們沉澱出了這(zhè)個企業最重要的基因懂少、價值觀，它發(fā)展到第十年之後(hòu)，如果還(hái)是依托街都于18個羅漢接著(zhe)往下年哥走，可能(néng)那就(jiù)沒(méi)有今天的阿裡(志會lǐ)巴巴。

馬雲在人才叠代的過(guò)程當中，做的非常小作正确的決定是叠代腰部人才。現在阿裡(lǐ)巴巴重用的這(zhè)些人，商光進(jìn)阿裡(lǐ)巴巴的時(sh是就í)候可能(néng)都(dōu)不是VP，而是一個腰部的總經(jīn費器g)理。

腰部人才的好(hǎo)處是，他從外面媽謝(miàn)被(bèi)引進(jìn)來，肯定有業務能(n媽低éng)力。另一方面(miàn)，他上面(miàn)有老人，下見聽面(miàn)也有老人，他的價值觀能(néng)夠受到影響。這(zhè)些人鍛校快煉個七八年，是既有業務能(néng)力，又有價值觀的綁定。

在我看來，一個人大學(xué)畢業進筆上(jìn)入一家公司，然後(hòu)一直幹到這(zhè)家企業的秒不CEO和董事(shì)長(cháng)，理論上是又算不太可能(néng)的，因為這(zhè)個人肯木地定會(huì)閉關自守。

“企業在增長(cháng)停滞的時(sh計民í)候，正确的道(dào)路是什麼制理(me)？”

我的另一個感觸是，企業在遇到困難、不增長(cháng)的時(shí火腦)候，千萬不要先想著(zhe)節流，而是要下雜開(kāi)源。節流肯定必挂，開(kā鐘事i)源才有可能(néng)活。務費節流意味著(zhe)CEO對(duì)未冷劇來失去信心，最大的問題是人心會(huì)不船變化，大家的鬥志和士氣會(huì)沒(méi動照)有掉。

那麼(me)，正确的道(dào)路到底是什麼(me)呢？到今年5月份，我相計們還(hái)沒(méi)有把創新産品當做公司最重要的東西。有時工匠(shí)候，越是普世的東西，越容易被(bèi)人忽略。那時(shí)候，我給訊些自己的定位還(hái)是一個零售商，什麼(me)好(hǎo)賣，我賣什麼(m開小e)，我和人比拼上新速度。在這(票男zhè)種(zhǒng)導向(xi腦器àng)下，在增長(cháng)停滞的時(shí)候，我們又引進(j術好ìn)來一個戰略，内部叫(jiào)T9戰略雨機，搞9個爆款，以最快的速度上。今年5月到7月底，我們上了一大堆新冷新産品。很多并沒(méi)有賣得很好(hǎo)，有些我路雪自己都(dōu)沒(méi)覺得好(hǎo)。

我覺得這(zhè)有問題。我們做的這(zhè)些事(shì)，都(術吃dōu)是一些容易的事(shì)情，做企業難道(dào)就(jiù)這(土老zhè)麼(me)容易？這(zhè)肯定不對(duì)，她明難道(dào)說(shuō)以前校對出了問題就(jiù)是産品的上新速度慢了？今謝子天一聲令下，大家把産品給我搞起(qǐ)來，這(zhè)謝化就(jiù)行了？好(hǎo)像也太容易了，怎麼(me)想都(dōu)不拍弟對(duì)。

然後(hòu)，我就(jiù)一直思考一個最簡單的問題，企業的本質照林到底是什麼(me)？

想了一大圈，最後(hòu)我認為企業的本質就(jiù)是創新。什麼(me)叫(資來jiào)企業、什麼(me)叫(那可jiào)公司？就(jiù)是笑大一群人組織在一起(qǐ)，這(zhè)群人在這(zhè)裡(lǐ)存在的議藍意義是什麼(me)？不就(jiù)是創新秒唱？

然後(hòu)，我開(kāi)始反思：我們創聽林新了嗎？好(hǎo)像沒(méi)有什麼(me)創新歌木，模式的創新叫(jiào)創新嗎？不叫(jiào)創新，電子商務就(jiù)是個模式創新，這(zhè)個不叫(j購會iào)創新，電商就(jiù)是一個工具，我們最終想幹什麼(me店件)？我的答案是賣産品。那麼(me)，我們的産品創新了嗎？好(低跳hǎo)像沒(méi)怎麼(me)創新藍明，就(jiù)是把别人的東西拿來換個樣(yàng)子去賣而已。

我終于意識到，問題出在這(zhè)裡(lǐ)。

我們調研了消費者，又去看評價，收到的反饋是三隻松鼠的産品了分還(hái)不錯，用戶體驗還(há通煙i)不錯。很好(hǎo)玩、很好(hǎo)吃、用樂木戶體驗好(hǎo)，一講起(qǐ)來就(jiù明和)知道(dào)以前你們有開(kāi)果器、有夾子這(zhè)種(z頻民hǒng)小細節，但我們最近幾年都睡那(dōu)沒(méi)有類似這(zhè)樣(yà城計ng)的特别之處。

思考到這(zhè)一條的時(shí)候，我明白了，我們的增長(cháng)算數沒(méi)那麼(me)快，最重要的原因是問文我們正在喪失我們自己的核心能(néng)力。志錯這(zhè)并不是說(shuō)我們退步，而是消費請店者的需求在進(jìn)步，就(jiù)等于我們在退步。所以我們說(兵近shuō)我們應該要回歸初心，就(jiù)是要把我們的核心能(習腦néng)力再做大。

第二，為什麼(me)銷售會(huì)停滞？說(shuō)白了人口紅利沒外事(méi)有了，由一個增量市場變成(ch銀刀éng)了存量市場。存量市場當然也有生時笑意做，但存量市場就(jiù)要求你把别人碗裡(lǐ)的東西拿到你自己口袋有影。淘寶6億人，隻有1.2億人買零食，還(hái)有4.8億人沒(mé喝短i)買零食，那你怎麼(me)去發(fā)展？

這(zhè)麼(me)想的時(shí)候，我意識到，我歌志們的産品和用戶體驗做得還(hái)不夠好(hǎo)，隻有你真正更好(hǎo醫鐵)的時(shí)候，在存量市場也一定能(néng)做請長出增量。

處于一個零售商定位的時(shí)候，我們想的是要擴延渠道(dào)，要不就花媽(jiù)是多搞點産品來賣。有一段時(shí)間，我姐外就(jiù)特别反感，好(hǎo)像我們東西賣不掉一樣(yàng)，以前我見低們是很拽的一家企業，你找我進(jìn)貨，我還(há亮有i)不一定答應，但是今年四五月份，著(z書雜he)急的時(shí)候，我們隻要是個渠道(dào)都(dōu)進(jìn友校)。貢獻幾萬塊營收的渠道(dào)都(dōu)進(jìn)，我覺得這(說件zhè)太有問題了，這(zhè)個公得討司變得沒(méi)有品位。

一個優秀的品牌一定不把銷售看得很重，比如說(shuō)蘋果。把銷售看太重謝離意味著(zhe)你的産品肯定不行。我們費對(duì)營銷的定義就(jiù)是，營銷的本質就(jiù)是讓銷售産品多餘也分。

直到今年7月份，我才徹底醒了，我們要回歸初心，三隻松房和鼠要做品牌商，而不是零售商，我們要創新對鄉，以産品為邏輯，我們的核心能(né電商ng)力就(jiù)是能(néng商冷)夠設計産品和用戶體驗的能(néng)力。

“新研發(fā)、新制造，造貨，造體驗”

明确了方向(xiàng)之後(hòu)，我信微們把重心放在「造」上，具體就(jiù)是指 「造産品和造體驗喝金」。圍繞這(zhè)個「造」，我們的年度規劃、企業文化都(dōu)産兒我生了變化，我們提出了四不工作觀：不難的事(s公月hì)不做，不創新的事(shì)不做，沒(mé美市i)有結果的事(shì)不做，沒(méi)做事(shì)的人就不不用。

我們正在變成(chéng)一家完全以創新為導向看長(xiàng)的公司。不過(guò)，創新不等于做北從無到有，創新的本質就(jiù)是理文各個要素的重組，并且極大地突出它的獨特性。

此外，我們的創新一定是基于營銷的，我認國討為所有産品的創新都(dōu)是基于營銷思想的驅動。喬布海到斯就(jiù)是這(zhè)樣(yàng)。蘋路算果電腦當時(shí)為了極緻的薄，連插U盤的地方訊相都(dōu)去掉了。

我們做抖面(miàn)這(zhè)個産品的時(shí)候，頻熱它的獨特點就(jiù)是麻，但我們重新定義「麻」，麻到你的唇會(h的理uì)抖，并把它取名叫(jiào)「抖唇湯面(miàn還內)」。我們把「麻」這(zhè)個點放得很大，甚至在信書整個配方上犧牲掉其他。

說(shuō)到造和創新，沒(méi)分微法避開(kāi)的一個事(shì)情是，深耕供應鍊，參與到産品就在研發(fā)和制造中來。這(zhè)條路也是7-11、無樹知印良品在遇到增長(cháng)危機時(shí)做的事(s呢來hì)情。

過(guò)去我沒(méi)有深入供應鍊，不講開(kāi)放子月協同，一個是不符合我的個性，叫(jiào)我去亮我求人，很難。不過(guò)幾年前，松暗南鼠體量還(hái)小，即便我去求，人家也不一定理我。今天不一樣(yàng)了了習，比如全球領先的特種(zhǒng)植物油做喝脂生産商AAK，現在我們都(dōu)能(néng)合作起(qǐ)來花數。因為我們的量大，能(néng)帶動業綠它的營收。

今年七月，我花了兩(liǎng)個多星期拜訪了20多家供鐵見應鍊企業。一圈下來，我發(fā)現供應鍊是有創新基礎的。我們跟工廠端雜家之間最大的互補關系，在于它們有基礎，但是它們美到沒(méi)用好(hǎo)，或者說(shuō)，他們沒(méi)享受到産品創要討新帶來的好(hǎo)處，供應鍊缺的是品牌勢能(néng)和流量能(néng)那見力，而這(zhè)個我們有。

在三四個月時(shí)間裡(lǐ)，我們和供應端合作，打造出了一批很創新吃小的産品。這(zhè)些新品在今年雙11賣機低出了5000萬銷售額。

連接了工廠端還(hái)不夠，我們再往下研究，就(如在jiù)研究到了通用技術層，它們可以說(shuō)是食品的基礎設施。藍樹比如，專注于營養物質的杜邦，它們做蛋白質市農、脂肪、碳水化合物這(zhè)錯南三個營養成(chéng)份底層的研究，又比如，全球最大的香精香料企業姐高奇華頓，以及剛說(shuō)到的AAK能黃。我們和這(zhè)些擁有食品通用技術的全球性企業簽署了戰略合作協議。

連接了工廠端，通用技術層企業，金在并把整個供應鍊流程數字化之後(hòu)，我們在「造貨」這(zhè)件事(sh章問ì)情上形成(chéng)了一種亮年(zhǒng)新模式：第一，我們擁有全車樹球最頂尖的通用底層技術的合作夥街空伴；第二，我們擁有來自全國(guó)的優質時做的供應企業。第三我們擁有最多的會(huì)員和流量，這(zhè)幾件事(s會校hì)疊到一起(qǐ)之後(hòu)，就(jiù)形成(chén冷機g)了我們新的競争力。

接下來我能(néng)做到，比坐弟如說(shuō)一款面(miàn)包，我們和供應商一起站購(qǐ)組個項目，把面(miàn)包從研發(fā)、工藝、配方、品民黑控做成(chéng)标準，然後(hòu)由供應鍊去執行。可以細到，這(z鐘術hè)個面(miàn)包裡(lǐ)面(miàn)有益作美海嘉裡(lǐ)的面(miàn)粉，有AAK的油脂，也許還購好(hái)有奇華頓的香精香料。

想起(qǐ)來，2018年年初，我跟阿裡(lǐ)巴巴的會得曾鳴交流。他跟我說(shuō)，現在的企業兩(liǎng)年傻子期，五些森年紅利期，一般七年一個輪回。挺有道(dào)理的，煙離我一算，三隻松鼠剛好(hǎo)國視到第七年。我又想到小米，小米的2上件016就(jiù)是它的第七年，我校2015、2016那會(huì)商熱兒小米幾乎沒(méi)什麼(me)增長(房體cháng)。壓力很大、外界質疑很多的時(shí)候，雷軍做了什麼(m冷錯e)，答案也是深耕供應鍊。

現在，我們的模式很清晰了，和供應鍊合作，打造産業共同體，核心的目标是激發(fā市學)每一個合作夥伴來一起(qǐ)做産品創新。

要完成(chéng)這(zhè)個目标，我們之間就(jiù)不能(néng)人行是一種(zhǒng)采購和銷售的關系，我們希望在供應鍊數字議信化的過(guò)程當中，使得原材料透明、加工成(chéng)本透有靜明、我們三隻松鼠這(zhè)邊的銷售也透明，我們采取分成(c要民héng)模式。産品推出後(hòu)，我們推向(xiàng)市場，虧了大家分攤男草，賺了我們一人一半，我的就(jiù)是你的，你的就(jiù)是我的，沒(mé風草i)有甲乙方之分。

達成(chéng)這(zhè)個目标需要一些時化事(shí)間，可能(néng)是好(hǎo)幾年。不過(guò)，她弟這(zhè)種(zhǒng)産業共同體一旦做起(qǐ)來，自快基本就(jiù)所向(xiàng)披靡了。

總結一下，2018年，我們反複折騰，變來變去，最大的收獲雪下是明确了三隻松鼠的方向(xiàng)、定位、模式，以及組織形态。所有的樹人企業在轉型的過(guò)程當中，都(dōu)需要重新思考這(z現員hè)些問題。另一個比較大的感悟是，在找到正确的道(dào)路之前，肯定有彎章秒路要走。